【中國(guó)鞋網(wǎng)-銷售管理】我們?cè)谏弦黄诜治隽舜箜?xiàng)目中的客戶角色，分別是：EB(經(jīng)濟(jì)購(gòu)買影響者)、TB(技術(shù)購(gòu)買影響者)、UB(使用購(gòu)買影響者)、Coach(教練)，其中，Coach是否支持你的產(chǎn)品或者方案是非常重要的，當(dāng)然不只是Coach，其他角色也會(huì)影響著你項(xiàng)目的成敗。在分析完客戶角色的各自作用之后，我們還應(yīng)該清楚地知道這些客戶角色對(duì)待變化的態(tài)度，以及怎樣才能讓他們感受到“贏”。

　　反應(yīng)模式

　　任何的購(gòu)買都意味著讓客戶做出改變，買個(gè)茶杯意味著從前的搪瓷缸子不用了。升級(jí)一套操作系統(tǒng)意味著從前熟悉的東西不見了。這種變化也是銷售中最重要的障礙之一，而客戶中的每個(gè)角色對(duì)待這種變化的態(tài)度是不一樣的，而這又直接影響了對(duì)你的支持程度�？蛻羲念惤巧珜�(duì)待這種變化的看法，我們稱之為反應(yīng)模式。

　　如果這樣說不容易理解的話，那就換種說法，我們一直在說，客戶之所以買東西是因?yàn)閱栴}帶來的痛苦沒法忍受了，可是有問題為什么就會(huì)有痛苦呢?是因?yàn)椤皢栴}”使人們意識(shí)到現(xiàn)實(shí)和他們所期望的結(jié)果之間存在的差別，這種差別產(chǎn)生了痛苦。所以，反應(yīng)模式也可以理解成客戶對(duì)差別的認(rèn)識(shí)程度。

　　關(guān)于反應(yīng)模式，很多銷售往往會(huì)忽略它，他們把對(duì)銷售個(gè)人的信任等同于對(duì)產(chǎn)品和方案的興趣了。這是兩碼事，信任你很重要，但是相信你的產(chǎn)品和方案對(duì)他有幫助也很重要，沒有后者，客戶依然不會(huì)支持你。

　　策略銷售中，把客戶的反應(yīng)模式分成了四類：

　　G(Grow)模式

　　也叫漸進(jìn)模式，處于這種模式的客戶目前狀態(tài)還不錯(cuò)，但是時(shí)刻準(zhǔn)備改善自己的工作(我們看到很多優(yōu)秀的公司，總是時(shí)刻準(zhǔn)備改善自己)，他們可能對(duì)你的產(chǎn)品表現(xiàn)出濃厚的興趣，能接受任何對(duì)改善工作的建議。但是別高興太早，他們同樣也能接受你對(duì)手的產(chǎn)品�？傮w來說，他們是非常好銷售的一群人，因?yàn)樗麄円呀?jīng)準(zhǔn)備好了購(gòu)買，只是買誰家東西的問題。

　　T(Trouble)模式

　　也叫困難模式，這時(shí)候的客戶掉河里了，一直想爬上來，這個(gè)困難往往是突然發(fā)生的，比如突然接到一批大訂單，生產(chǎn)任務(wù)變得繁重，產(chǎn)能不足，必須想盡一切辦法完成。這就進(jìn)入T模式了。這種模式的客戶關(guān)注的重點(diǎn)是盡快解決我當(dāng)前最重要的問題，其他的事情都不重要，包括價(jià)格。對(duì)于一個(gè)掉到河里的人來說，重要的是救生圈，不是抽水機(jī)。不要給他扯其他的事情，他不感興趣。

　　EK(EvenKeel)模式

　　這也叫平底船模式。碰到G和T你是很幸福的，但是EK模式的人就不是這樣了，這類人并沒有看到當(dāng)前狀況有什么問題，小日子過得挺好的。但是沒有差別，就沒有銷售。這種人就很難對(duì)付了。他們認(rèn)為天下本無事，庸人自擾之。

　　但是銷售就是個(gè)沒事找事的職業(yè)，這時(shí)候，要么你讓他意識(shí)到差距，要么請(qǐng)?zhí)幱贕和T的其他客戶給他壓力，否則他不會(huì)購(gòu)買。

　　我們從前提過一個(gè)“隱形”痛苦的問題，向客戶揭示隱形痛苦是把EK變成G或T的主要方式。

　　OC(OverConfident)模式

　　這也叫過度自滿模式。這比碰到EK更倒霉，這是最難銷售的一種對(duì)象了。這種人覺得自己目前的狀況實(shí)在太好了，好到超出了自己的預(yù)期。娶媳婦加過年，幸福得不得了。比如，如果一個(gè)煤老板一年賺了10個(gè)億，你告訴他要改進(jìn)管理，提升績(jī)效，他肯定懶得理你。

　　很多銷售看到有錢的企業(yè)就撲上去，卻往往失望而歸，原因就在這里。對(duì)于這種客戶你很難叫醒他，除非他自己睡夠了。

　　很明顯，反應(yīng)模式是針對(duì)個(gè)人的，而非針對(duì)組織，是指他們對(duì)當(dāng)前狀況的感知程度，不是銷售自己對(duì)客戶問題的感知程度。

　　一個(gè)公司的辦公樓或者車間設(shè)備是不可能有反應(yīng)模式的。這告訴我們，即使面對(duì)同一個(gè)項(xiàng)目，不同的角色也可能處于不同的反應(yīng)模式中，你甚至可能同時(shí)面對(duì)四種不同反應(yīng)模式的人。

　　這時(shí)候，銷售容易犯一個(gè)錯(cuò)誤，他們總是把大部分精力放在他喜歡的人或者喜歡他的人身上(銷售當(dāng)然喜歡G和T模式的人)，而盡量遠(yuǎn)離EK和OC，這是人的本能。但是后者會(huì)隨時(shí)跳出來砍殺了這個(gè)項(xiàng)目，讓銷售夭折。

　　即使你面對(duì)的都是G和T，如果不區(qū)分其中的區(qū)別，問題依然存在，你希望滿足G的需求，于是提交了一份很系統(tǒng)、很體系化的方案，看起來完美無缺，其實(shí)都是瑣碎的問題。而你的對(duì)手滿足了T的需要，突出地解決了困擾他們的核心問題，客戶會(huì)選誰呢?

　　所以，我們?nèi)匀灰獜?qiáng)調(diào)覆蓋，反復(fù)地覆蓋。尤其覆蓋那些你不喜歡的人。要做到這一點(diǎn)，就需要注意下面三個(gè)原則：

　　1.在接觸每個(gè)角色之前，最好先了解他的反應(yīng)模式，搞錯(cuò)了反應(yīng)模式，也就搞錯(cuò)了接觸時(shí)機(jī)，再努力也沒用。

　　2.在EK和OC模式下，這個(gè)角色是不會(huì)同意買東西的，所以必須把他們變成G和T。

　　3.認(rèn)知大于事實(shí)，反應(yīng)模式是一種感知，但是站在銷售的角度看，他比事實(shí)重要得多。事實(shí)是什么對(duì)銷售來說根本不重要。

　　結(jié)果與贏

　　現(xiàn)在，讓我們來設(shè)想這樣一個(gè)場(chǎng)景：假設(shè)公司要給所有的銷售人員配備一臺(tái)筆記本電腦，大約100臺(tái)左右。因?yàn)椴少?gòu)量大，前期進(jìn)行了認(rèn)真的選型，最后還剩下兩種品牌的電腦，一種是價(jià)值一萬五千元的蘋果筆記本，一種是價(jià)值五千元的神舟筆記本。

　　老板找到一些骨干，想征求一下他們的想法�，F(xiàn)在老板問到了你。你的建議是買蘋果。你給老板談的理由是蘋果可以代表公司形象;質(zhì)量好，免得老返修;輕便小巧，銷售人員出差容易攜帶。

　　這些能說出口的理由，就是我們說的“結(jié)果”，結(jié)果就是客戶想買什么，比如質(zhì)量、品牌、輕便等等。

　　好，現(xiàn)在你離開了老板的辦公室，在一個(gè)四下無人的地方再拍著良心想一想，你為什么會(huì)那樣說。你可能會(huì)告訴自己，買個(gè)蘋果多有面子!用蘋果看大片那是什么感覺!賣蘋果的那哥們昨晚請(qǐng)我唱歌到深夜，我得對(duì)得起他。

　　這就是“贏”的概念，“贏”是客戶具體角色為什么要買。

　　能說出口的基本都是“結(jié)果”，藏在內(nèi)心不愿說出的，基本都是“贏”。結(jié)果往往是一種可衡量的東西，比如油耗百公里9升、酷睿的CPU等等。