【中國鞋網-經典案例】從1996年開始，中國內陸零銷市場發生了翻天覆地的變化，在與國際市場、國際零銷新模式、新業態的接軌中，國際上各種不同零售模式紛紛進入中國本土市場。在此之間十年來，百公司在零售市場的發展中，經歷了兩次專業化。第一次是以品類為劃分的專業化。比如購物廣場(超市)主要是針對于日常的生活必須品為的販售業態，家用電器的國美蘇寧等，主要經營是家電類，以及瑞典的宜家家居、建材零售領域的百安居等等，品類業態的強勢甚至成為“品類殺手”，成為該行業渠道鏈的主導者之一。這些都是中國零銷市場品類專業化的結果，第一次專業化中，中國百貨業主要是完成了定位于服飾類，包括服裝，鞋，皮具，珠寶，化妝品等中高檔市場的零售主流平臺的轉變。第二次專業化主要是針對百貨行業內部的細分--消費檔次的專業化細分。盡管多數百貨公司都定位于服飾類中高端市場，但市場依然有消費檔次的差異，比如：廣州地區的友誼集團主要是奢侈定位，廣百百貨是大眾時尚的定位，摩登百貨是折扣的定位等。百貨公司在檔次上已經呈現了細分定位、微差異化經營的格局。
從1998年到2001年，當時國有百貨公司經營機制幾乎進行全面轉型，由原有的購銷制轉變為品牌聯營制。品牌聯營制基本的核心是與品牌共同承擔銷售的風險，以銷售提成作為最主要的收入利益的分割方式。實際上，目前除了個別百貨公司自身代理的品牌以外，大多數服飾類品牌，百貨公司已退出營銷的第一主體，百貨公司的主要功能是構建服飾品牌為主銷售平臺，在聯營體制下百貨公司沒有實際的經營主權。
百貨行業作為中國服飾業的一個重要的分支，為避免同質化經營所做的非常重要的一點就是精準定位，那么百貨業是如何來實現自己在零售市場的一個精準定位?最主要的手段是品牌篩選，品牌篩選就決定了百貨公司的品牌組合，而品牌組合決定百貨企業的基本定位，基本定位決定了細分市場與消費層次，直接影響營利水準。即百貨公司是通過所選擇的服飾品牌的定位，來實現自己在零售市場的定位的。也就是說百貨業在零售市場的細分的定位，就決定了他要選擇哪些范圍的品牌進行合作。
任何一個品牌，在整個市場上的一個定位，決定了它是否能夠進入中高端百貨公司的首要因素，不符合基本定位市場的品牌是難以進入百貨公司的。比如一些品牌，通過中央電視臺、紙面媒體做的廣告比較多，品牌的知名度、廣知度是比較大，但這樣的品牌不一定成為百貨公司的青睞對象，特別是成熟的一二線城市中成熟的百貨商店，基本規避這些品牌，為何?不是社會商業關系不到位，也不是品牌的名字不夠響，而是定位不對，“名牌不等于高檔品牌”，這是對服飾定位的精準理解，不少本土名牌不僅不能進入，而且前幾年已經進入的中國本土名牌，紛紛撤出?
最主要的原因是品牌知名度不代表品牌的市場定位，知名并不能代替細分定位，也就是說如何一個品牌的知名度很高，但市場定位不是中高端定位，那它一樣是很難進入以百貨公司為主體的中高端市場。品牌對于服飾市場細分定位，成了品牌唯一的一個身份證。
所以對于業內一些老總與咨詢人士提出的：品牌戰略的高中低三種市場齊發，每一個細分市場對品牌戰略所起的作用不同，低等市場進行做批發，保證數量，中檔專賣店，保證占有率與利潤，高端市場主要是提升品牌的知名度。那么對于一個品牌，身兼高中低三個市場的營銷策略，在實際零售市場是否可行呢?答案是否定的。
百貨公司作為中高端零售市場的一個代表，只會選擇與自己身份定位相符的品牌，對于一些定位中低端品牌，不符合百貨公司的定位，基本不會做出選擇，哪怕選擇后有非常突出的業績，也是百貨公司隨時可以剔除的邊緣品牌。而服飾在整個零售市場的兼容性相對較差，高兼中可以，高端品牌進入大眾時尚百貨公司，百貨公司也愿意以優越的條件引入這種品牌，以提升百貨公司品牌的一個定位與檔次。對于低檔品牌，尤其是知名的低檔品牌，其市場定位很難與中端百貨市場進行兼容。
從百貨公司對于品牌定位的嚴格介定，不難看出，服飾品牌的營銷，與快速消費品和耐用消費品的營銷是截然不同的。比如綠箭口香糖作為一個快消品，它可以在百貨公司賣，可以在超市賣，甚至街邊的一個雜貨店，報紙攤，雪糕店等進行銷售。只要是能見到消費者的地方，它都可以銷售，這并不影響其品牌本身，因為它是一個“大眾”定位，上到總統，下到乞丐，每個人都可以消費口香糖。
服飾類，不管服裝還是鞋子，都有一個嚴格的細分市場，就是普遍認為定位年齡最廣泛的休閑服，從15到60歲之間，經過多年的市場營銷，也細分成定位中年人的商務休閑一類的，定位于運動場合，甚至定位于運動類的有的強調功能，有的強調時尚，比如KAPPA。
必須承認時尚品是一個“小眾”市場，而不是一個廣泛的大眾市場，當然這種小眾是相對于類似可樂等快消品而言的市場容量。時尚品只能是做一個小眾市場，我們可以把娃哈哈賣進全國5000個縣鎮，不能把LV分銷到每一個鄉村城鎮。
品牌要進入中高檔百貨公司，就要進行蛻變。說了這么長時間的品牌，那我們先來討論一下，什么是品牌?品牌在教科書上給出的定義太多了，我不想把前人的話，權威的話，不管是English還是中文，重復一遍。就針對于鞋包為代表的皮革類消費品而言，我個人提出對品牌的獨特看法：
何為品?
品字是由三個口組成的，我認為，第一個口字包含的是“型”，“原材料與工藝”，第二個口是時尚，“時”就是時髦與朝流，“尚”是精致與高貴，第三個口就是“管理與服務”，管理是指效率，“效”是精確，“率”是快速，服務是一種綜合體驗，從六個要素可以得出今日品牌的品字，實際上是專業化高水平的一個代表。
何為牌?我個人的見解，牌是這個商品在消費者心目中的一個地位。有地位就是有牌，沒有地位就是沒牌，即使有些商品有知名度，但是對于一個有錢的中產消費者來講她并不會去選擇購買這個品牌，這樣商品，充其量在細分市場的消費者心里，不是品牌，僅僅是一個知道的名字而已。
品牌的蛻變不僅僅名字具備國際化的趨勢，產品質量和款式要有精致化、時尚化的趨勢，包括整個經營，必須體現經營能力上的專業化與職業化，也就是服飾渠道與終端精英化的時代已經到了，因為中高端市場所付出的成本與代價是比較大的。一個方面是為了應對百貨公司日益激烈的品牌競爭，同時也是為了應對日益在服務體現要求漸高的消費者的期望。
華南地區有一些品牌不具備很高的廣告知名度，甚至在一些主要的電視媒體并沒有投放廣告，但是他們在整個中高端市場經營的業績是非常突出的，主要是因為采取終端營銷來啟動品牌。最近曾有一個老總到北京市場做調研，當時他看到了一個新的男裝品牌，該品牌終端運作得不錯，于是他拜訪了品牌的北京的總部，讓他大吃一驚的是該品牌在北京的總部僅僅有不足50平方米的辦公室，人員也非常少。當他給我提起這個案例的時候說，如果從終端的整個表現來看，你根本沒辦法想像到這是一個很偏辟的住宅樓里不足五十平米的辦公室運作下的品牌，你會想像出他一定是一個具備一定規模的企業。我說這不奇怪，大公司不等于國際化的公司，人數多不等于素質高。人家做的好主要是靠的是脖子以上的智慧。
進入中高端市場，至少考量兩點，第一點，如果我們的品牌不變，商品質量不變，原有的代理、批發機制渠道不變，運作現有百貨公司市場是否可行;第二點，要進入市場的時候要考慮目前品牌代理渠道機制的局限;因為目前百貨公司的市場并不是一片空白，有許多經營了多年的品牌，他們同樣遇到類似的渠道局限問題，是延續老路殺入市場，還是另行套路變革，再入市場。
進入中高端百貨公司的市場需要做好準備，百貨公司不比街邊的專賣店，專賣店失敗了可以重來，重新選址，重新開店;但百貨公司不行，全國有實力的好的百貨公司就幾百家，進入的成本也是比較高的，一旦在百貨公司經營失敗，可能三到五年之內很難再重回到該市場，即使重新回到該市場，考慮的成本就不僅僅是商業關系問題。
品牌進入中高端市場需經歷三個階段，第一個經營階段是形象、商品、服務全部要正規化，要做出品牌的內涵，一個新的品牌進入中高端市場，消費者對其的認知非常少，在沒有對該品牌有任何消費體驗的時候，消費者相信的只能是百貨公司名譽，以及終端專柜的各個方面傳達給消費者的信息，現在不是有一個洋名字，有一個品牌的故事就可以取得消費者的充分信任，要真正把品牌的內涵做出來，讓消費者真正感覺到這是一個正規化的品牌，這是一個真真正正有國際化內涵的品牌，還是不容易的。
第二個階級必須是實現單店盈利，要有精準的細線條的專業化手段來實現。而目前有很多品牌開張的過程中，采取的是一種怎樣的策略呢?長期培養，比如有個老板代理某個女鞋的品牌，就說三年之內你就不要想著賺錢。賺錢是三年以后的事情，那么為什么會有三年的時間呢?因為不具備技術含量與專業含量的傳統的方法，慢慢做，用時間來積累老顧客的預熱市場的方法，的確不是短期內幾個月就能做到的，再者百貨公司會不會給這么長的培養期呢?目前百貨公司對品牌的最高的培養期就是半年左右，如果半年到一年時間，該品牌不能為百貨公司帶來可觀的營利，那么百貨公司肯定會把該品牌踢除，所以實現短期內單店盈利，采用精準的細鏈條的專業化的打法十分重要，一開店找個導購賣貨就賺錢的時代，徹底一去不返了。
第三階段是任何一個品牌都不可能只開一家店，而是要在整個區域內擴展到一定數量的門店。這些門店可以屬于代理商，屬于加盟商，屬于品牌公司的直營店，最后終究要解決這樣一個問題：終端管理。如何用一個精準的市場化的管理流程，解決終端的標準化瓶頸，實際上這個品牌能夠走到多大的規模(不失控低風險)，我們知道，連鎖最高的意愿是實現一個優質的標準化，因為只有優質的標準化才能實現成本最低化，溝通最高化，效率最高化以及產品市場銷售的規模化，這是最根本問題。
解決根本問題需要套路與模式,目前業內的管理咨詢公司提供的方法與工具較多，解決任何問題都在于是否把握本質解決問題，是否深度把握本質解決問題.任何一個服裝、鞋類品牌要進入中高端百貨市場，首先是一個零售市場的問題，之后才是一個服裝，鞋業，包具零售市場的問題，之后是中高端服裝，鞋業零售市場問題,之后是某品牌的問題，解決問題的遞級順序是：零售市場問題――時尚市場零售問題――服裝，鞋業時尚零售問題――中高端――男裝(鞋)，女裝(鞋)品牌的問題，它的根基要解決零售市場問題。
體系化解決問題的關鍵是綱舉目張，例如不同的工具與方法都可以解決商品陳列、商品訂貨、人員服務等，但不同的方法解決的結果截然不同，區別在于“目”雖然類似，大家的“綱”不同，綱是解決問題把握本質的關鍵核心與鏈條，這也是這么多年有的企業反復在做終端標準化，但是成果甚微的主要原因之一，在于大量的工作沒有能夠觸及解決問題本質的“綱要”。我們目前主張的是借鑒國際連鎖經營零售體系與經驗來解決問題，構建一個標準化經營管理系統，以公司品牌為核心，建設一個終端控制監督系統，地區營銷流程化，分店管理規范化的三級體系，不管店鋪是經銷商，代理商還是歸公司直營，通過總公司服務，營銷，三條線在眾多門店中的進行一個全方位的掌控推進，分別在服務、銷售，陳列、財務，標準等五大模塊的終端管理模式。
針對這樣一個模式，老總肯定有疑問，第一，這樣一個借鑒于國際服飾零售標準化體系是否得到中方本土市場的肯定?回答是肯定的，因為這種國際化的服飾品牌的運作體系，已在中國大陸成功運作了十多年之久，并且取得了一個不菲的業績。第二，采用這樣的系統，是否會增加成本呢?建設任何一個新的管理系統，或者原有系統進行改善與升級，都需要投入成本(沒有投入哪有產出?笑聲)，當新體系建立后，其運作成本要比原有的傳統渠道運作成本要低，即使在相同的投入下，它取得的效益比原傳統的渠道管理要高得多。第三，企業目前的一個團隊，是不是有能力運作這樣個系統呢?那就是不肯定的了。國際化連鎖零售的系統的運作，需要企業的團隊具備一定的能力。團隊工作能力與速率，是整個運作過程中非常關鍵的一環。
既然這樣，那么我們為什么還要建立這種借鑒國際標準化終端連鎖銷售管理體系?就是因為我們整個服飾市場目前所操作的是以品牌作龍頭，以零售專柜為連鎖的大規模零售市場。第一，我們做的是零售市場;第二，我們駕馭的是現代連鎖這架馬車;第三，我們是以品牌為排頭兵;做好這個市場就必須要有精細化的方案。市場在逐步成熟，五六年前，七八年前，很多人一提到連鎖，人們就會瘋狂地加盟，因為那個時候連鎖加盟是一個機遇，而現在隨著市場的成熟，專業化的升溫，我們看到，不是光有廣告，不是光有好商品， 不是進入當地一個好的百貨公司，去設立了專柜，我們的品牌就可能賺錢，今天必須要掌握一套專業化的工具，專業化的方法，專業化的團隊才能夠賺錢。這是市場發展的大勢所趨，也是服飾類市場零售成熟的一個大勢所趨，因此必須有一套精細化、無瓶頸的觸及本質的解決方案來持久性解決市場的問題，能夠建立的模式五年或十年，為企業創造持續效益，而國際服飾零售企業在中國大陸十幾年成功運作的一個經驗，取他山之石，是最快捷，最低成本方式，尤其對成熟市場，成熟城市的一線市場的中高端市場。那么這種運作模式，它的優勢就越明顯，效益就越大。
面對今天百貨業公司服飾，鞋、皮包零售市場，皮革類產品的市場機遇比較大的，比如女鞋，銷售份額近五到七年間一直處于擴大趨勢，對于零售成熟程度的不同的城市分析來看，女鞋的品牌也逐漸在擴大;男鞋的市場空間就更大了。中高端品牌在百貨公司實際上還是比較缺乏的，皮鞋類要比女裝等成熟的服裝細分市場所存大的機率更大，這也為很多品牌進入這一中高端市場提供了一個非常好的機遇，
在市場這樣一個機遇下，得要進入需要做好充分的準備。提升理念，改變原有套路，才能在經濟化運作的市場下，短期內進行營利中高端市場。所以我們講，品牌進入中高端市場更需要的是一場有準備的戰爭，而這個準備不僅僅是品牌取一個好的名字，輸入一個西方的貴族品牌故事，重視款式研發與生產，更重要是整個渠道，終端一套標準化，規范化運作，才能夠減少庫存，短期內迅速營利，因為今天市場的門檻已經越來超高了，越來越成熟了，要打一場有準備的戰爭，才能夠百戰百勝。
既然品牌要進入百貨業為主的中高端零銷市場，那我們首先來研究一下，作為中國百貨業這樣的一個服飾零銷市場的具有一個什么樣子的特點。(中國鞋網-最權威最專業的鞋業資訊中心)
