【中國鞋網-店鋪經營】和其他體育用品行業一樣，以大規模開店、走傳統批發模式曾讓李寧公司在中國運動品牌中一時風頭無兩，但隨之而來的渠道壓力也讓其供應鏈模式開始陷入質疑。為了擺脫庫存積壓，去年，李寧在業內率先提出由傳統批發模式向“有指導性的訂貨會訂單+快速補貨+快速反應””的零售模式轉型。

　　也是在去年8月，曾在戴爾任職14年的鄧紅兵加入李寧，作為副總裁兼首席供應鏈官，他開始了對李寧公司供應鏈的進一步優化。鄧紅兵日前在接受中新網財經頻道采訪時坦言，如果是批發，李寧公司過去的供應鏈模式并沒有太大的問題，但當前體育用品同質化競爭嚴重，供應鏈必須向零售轉型，“拼效益”。

　　鄧紅兵很清楚，大批量生產、低成本涌向市場的大批發模式已經難以為繼，在供過于求的時代，產品的銷售更取決于能否及時迎合消費者。“我們必須了解市場，以市場的需求情況讓供應鏈作出反映。”

　　2012年10月，鄧紅兵開始嘗試建立李寧公司的業務數據分析部。這個部門的任務就是通過門店pos機實時傳回的銷售數據進行分析，包括產品銷售品類、顏色、款式等等。“庫存積壓的源頭就是盲目生產，通過數據分析，我們能及時對產品進行生產調整，再加上少量鋪貨，就可以達到經銷商降低庫存的目的。”

　　按照鄧紅兵的設想，未來理想狀態下每家李寧專賣店都將通過pos機與數據分析部門直接相連。而對于沒有條件安裝pos機的門店，則將通過一系列激勵措施要求店主提供相關數據。

　　有了敏銳的市場觸覺再加上與供應商進行戰略合作伙伴的聯盟，李寧不僅對產品推出有了“快速反應”，供貨周期也大幅縮短。而與此同時，物流體系的建設對于李寧公司零售模式的推動同樣功不可沒。

　　鄧紅兵將李寧的供應鏈基礎稱為“3+1模式”——福建、廣東、江浙加上湖北荊門。其中，福建、廣東、江浙都主要負責生產產品，而荊門則兼具生產和物流集散的功能。

　　據悉，李寧荊門產業園于2008年正式開建，總規劃面積超過240萬平方米，目前，園區已建成面積48萬平方米，年產值24億元，在李寧全國總銷量中占比達到50%，已經成為華中最大體育用品生產基地和物流集散地。

　　鄧紅兵說，從2008年到現在5年的時間，李寧的產業布局已經基本成型，在供應鏈和物流體系的共同作用下，“我對李寧在短時間內重回巔峰很有信心。”

　　鄧紅兵毫不諱言自己此前“對鞋服行業并不算特別了解”。但是作為一個曾浸淫IT行業十余年的高管人員，通過需求管理供應鏈的模式對他而言卻早已是駕輕就熟。在他看來，供應鏈的核心就是數據分析。

　　鄧紅兵還透露，自己接下來還要打造李寧公司包括需求預測、產品組合系統、供應商協同系統、門店運營在內的“零售IT信息平臺”，以保證供應鏈上的每一環始終“步調一致”。(中國鞋網-最權威最專業的鞋業資訊中心)