【中國鞋網-經典案例】一提到營銷模式，想必營銷人會說出一堆有關營銷模式的關鍵詞，什么OTO營銷模式，什么體驗式營銷，什么關系營銷，什么直銷，等等，然而，在營銷策劃實踐當中，目前中國的中小企業普遍存在著營銷模式缺失或者混亂的局面，采取什么樣的營銷模式并未從營銷戰略的高度來做出選擇和打造，而是一朝君子一朝臣，有什么樣的營銷總監就采用他所熟悉的什么樣的營銷模式。任立軍認為，中小企業企業缺乏從戰略高度思考營銷模式，甚至說不出自己企業采用的是什么樣的營銷模式，顯然，是中小企業市場營銷粗放式運營的集中體現，解決不好營銷模式的問題，就解決不好企業的市場營銷問題。

　　營銷模式是個體系問題，不是策略方法的問題。解決不好營銷模式問題，企業就只能打亂仗。在目前的營銷革命3.0時代，打造以客戶為中心的整合營銷體系是必然之舉，對于中小企業來說，必須從如下的五個要素上下功夫，才會形成系統的、獨特的、運營順暢的營銷模式。

　　消費需求

　　做為中小企業，必須學會深刻洞察消費需求，才能夠思考如何滿足消費需求，繼而打造科學滿足消費需求的營銷模式。

　　很多企業在缺乏STP(細分市場、目標市場和市場定位)的研究基礎之上就盲目確定一種營銷模式，有的走到經銷商那里就無法前進，有的走到零售終端那里停滯不前，顯然，要么是這種模式根本不可行，要么只有模式不成體系無法真正對接消費需求。

　　在糖酒會上，我們常常會看到很多企業不遺余力地使出渾身解數進行招商工作，不是招商效果不理想，就是經銷商進貨后賣不動，原因何在?企業是否真正從消費需求從市場的角度來敲定這樣的營銷模式?這種營銷模式是否針對消費需求進行有效的系統化?很多企業給不出準確的答案。

　　營銷革命3.0時代，呼吁企業學會融進消費者創造價值，也就是說把消費需求真正納入到企業的營銷體系當中來，消費者不是市場營銷的終點，而是市場營銷的發起點，有了這樣的發起點，企業才能夠清楚：什么樣的人是我的目標消費群?他們有什么樣的消費意愿?他們對于消費價值的認知是什么?他們在整個企業的營銷價值鏈條上發揮什么樣的作用?只有清晰地掌握并把握消費需求信息，企業才能夠選擇到最為適合的營銷模式，然后逐步在市場營銷實踐中把這種模式打造成型。任立軍特別指出，營銷模式不是選擇出來的或者人為制定出來的，是企業在具體的營銷實踐過程中，根據消費需求特征建立起來的最佳滿足消費需求的路徑。因此，營銷模式一定是一個系統的打造過程。

　　內部資源

　　中國有句話叫量力而行，這一點對于中小企業的營銷模式打造非常重要。這對于很多想圖省事期待山寨成功企業的營銷模式的中小企業來說，既是一個提醒，也有著血淋淋的教訓。

　　某植物蛋白飲品企業雖然算不上大型企業，但也具有相當的規模，年銷售額也奔著十億元的目標在走，但后來突然就消失在人們的視野當中，原因何在?原來，這家企業發現娃哈哈的聯銷體模式取得了較大的成功，不但企業的風險被降低到幾乎為零，而且還能夠有效地控制和利用經銷商的資金，讓經銷商給企業免費當業務員，真是營銷模式打造的經典之作啊。當時，任立軍指出，成功不可復制，經驗可以吸收，就娃哈哈的成功營銷模式來說，可以說國內任何一家飲料企業也無法成功復制這一模式。顯然，該企業并未聽取這個意見，于是不顧企業內部資源完全不及娃哈哈的現實，盲目推行聯銷體的營銷模式，結果不但遭到了大部分經銷商的抵制，還因此致使很多營銷人員離職，從此，辛苦多年積累起來的營銷團隊和經銷商隊伍失去了凝聚力，不到兩年的時間里，這家企業的銷售額急劇下降，最終退出消費者市場，倫為代工廠的命運。

　　別人的成功經驗可以拿來使用，但你準備好了嗎?企業在打造營銷模式時，必須深刻地思考企業的資源、能力、技能、團隊等內部資源的綜合實力，否則，看著別人順風順水，自己親自一做，才知道風險巨大，為時已晚。

　　外部資源

　　外部資源對于所有企業來說既公平又不公平。為什么這樣說?公平是因為所有企業都可以或者可能使用到外部資源，不公平是因為各個企業使用外部資源的便利性、成本支出、有效性等的不一致。舉例來說，零售終端顯然是很多企業都在追逐的資源，對于中小企業來說，想要進入現代零售終端，不但要花費巨額的進場費用，還要面臨著進場之后的高額維護成本;對于大企業來說，其具備了與大型零售終端的談判籌碼，不但進場費用低，而且后續的維護成本也相對較低。

　　因此，在進行營銷模式打造戰略制定上，企業一定要認清外部資源，不可盲目地做出假設。市場營銷實踐中，很多中小企業在制定營銷戰略時，忽略對于外部資源的本質認知，想當然地認為，別人可以利用的外部資源自己就可以利用，別人可以有效利用的外部資源自己就可以有效地利用，最終營銷戰略無法落地執行，營銷模式打造失敗。

　　某餐飲企業進入市場之初，制定了OTO營銷模式，期待著通過線上線下的整合營銷傳播來實現OTO營銷模式的有效運營。對于這樣的營銷模式打造顯然是欠缺考慮的，當初該公司營銷總監堅信杜蕾斯、小米等可以通過OTO營銷模式取得成功，認為自己企業也同樣可以取得成功。誰知其制定的整合營銷傳播策略的線上策略剛一運營，就遭遇到巨大的問題，微博、微信、其他網絡平臺大量傳播，卻毫無反應，更無杜蕾斯、小米等的良好互動性。

　　事實上，這家企業期待打造OTO營銷模式或無過錯，但卻錯誤地評估了外部資源為我所用的效果。別說餐飲企業學杜蕾斯學小米，就是其他同行企業學杜蕾斯學小米也未見成功。

　　產品組合

　　從某種程度上來講，營銷模式就是企業建立起來的營銷價值鏈通道，車輛多了卻仍然不修高速公路，只能擁擠不堪事故不斷，而專門為一輛車修建一條高速公路又會產生巨大的浪費。

　　不同的產品組合需要不同的營銷模式來支撐。三星手機的營銷模式就完全不同于蘋果手機的營銷模式，而小米手機的營銷模式也區別于三星手機和蘋果手機的營銷模式，原因就是各自的產品組合存在不同。提到這一點，有人會說，小米手機和蘋果手機的產品組合一樣，這一點筆者并不認同，如果說相似或者有一定的道理。任立軍指出，很多人在研究產品組合時忽略了很多東西，以至于把小米和蘋果的產品組合說成一樣，其實完全不同，產品組合異同的最核心內容是產品定位和產品價值，這一點上小米和蘋果之間存在著明顯的不同，其實，二者除了都做大單品策略之外，再無任何相同之處，因此，有人說小米模仿蘋果，恐怕并不客觀，這也是為何小米和蘋果手機的營銷模式存在巨大差異的重要原因。

　　對于中小企業來說，產品組合是決定營銷模式打造的非常重要的因素。很多中小飲料企業希望能夠模仿康師傅打造深度分銷的營銷模式，然而，由于其產品組合的單一，根本無法支撐龐大的深度分銷體系的建立。有人提出反對意見，為什么加多寶(原王老吉)卻憑借一個單品能夠實現深度分銷呢?其實，加多寶涼茶的營銷模式并非深度分銷的營銷模式，如果加多寶當初著力打造深度分銷的營銷模式，可能就不會有現在的加多寶了。

　　渠道層次

　　營銷模式的核心是渠道模式，而渠道模式的核心是渠道層次。企業市場營銷實踐中都期望能夠通過有限的經銷商到達更加廣泛的目標消費群，這是中小企業共同的想法。然而，在渠道扁平化的大趨勢之下，增加渠道層次不僅意味著分銷面更加廣泛，同時，也意味著渠道利潤的稀釋和渠道成本的增加，到達零售終端，不是價格競爭力下降，就是消費價值無法有效實現。

　　顯然，在渠道層次與渠道分銷之間，中小企業是最為糾結的，一方面企業希望渠道層次增加能夠覆蓋更廣泛的消費群，另一方面企業希望渠道分銷的成本降低，終端更具競爭力。任立軍認為，渠道層次和渠道分銷之間應該可以找到一種平衡，過于扁平化的營銷渠道并不利于中小企業的市場拓展和渠道管理，為了追求分銷而增加渠道層次，渠道利潤空間必然加大，零售價格必然虛高，極為不利于市場競爭。(中國鞋網-最權威最專業的鞋業資訊中心)