【中國鞋網-品牌管理】一、前沿：

　　自2012下半年進入移動互聯時代以來，從表面上看對傳統品牌沖擊最大的似乎是因為互聯網的渠道創新，導致了傳統品牌因為與市場消費群體的信息溝通不暢而致使產品賣不出去;另一個理由就是傳統品牌是因為不懂得消費者心理需求，從而導致傳統品牌和線下實體店大面積地停滯不前而陷入經營困境。

　　于是，一些聽風就是雨，一貫欠缺冷靜頭腦和系統性思維的傳統企業便開始病急亂投醫，他們不是到處在自欺欺人地大談特談互聯網思維，就是自己給自己壯膽，逢人就說自己是如何如何地走線下線上一體化，再不就是連續性地講終端零售化。總之，他們說的情況從表面上看是似乎都很對，其是從內在上看根本就不是這回事，這究竟是為什么呢?因為：

　　1、從60后----85前這兩代半人主導的改革開放前30年的中國市場來看，中國市場因為歷史性原因導致的物質性短缺，從而使國內品牌企業有理由長期駐足于物質功能需求的制造層面。同時，又因為企業長期地裹足不前而導致企業自身創新不足，才埋下了今日大面積的產能過剩和庫存之禍根。這也正如中國的社會化改革一樣，因為長期停滯不前才錯失了改革創新的最佳機會是一樣的;

　　2、等到生在改開富裕期，長在火紅新經濟的中國90后崛起和移動互聯網時代合二為一到來時，此時的中國社會已經不再是一個簡單的物質功能大爆炸時代，而是迎來了新一代中國市場主力群體對中國市場的本質，對中國社會的性質，對國家民族的文化信仰等一系列價值認同方面的革命性顛覆與市場洗禮，也正是這場表似以互聯網掀起的顛覆性運動和革命性洗禮，而實質則是終結了中國傳統品牌過去20多年的習慣性思維和一成不變的物質功能制造的低端經營格局;

　　3、在移動互聯時代早已經來臨之際，恐慌和無助的并不僅僅只是中國的品牌企業，還包括中國的政治生態，中國的文化學術，中國的產業精英都必須去重新反思我們這個民族到底是怎么了?怎么今天的國際關系一下子變得這么地緊張?我們中國政治生態和社會性質究竟又怎么了?要讓今天的社會變得如此地復雜和糾結?特別是我們的晚輩90后這一代人，他們究竟是一代天賦大任的時代驕子，還只是單純為己的飲食男女?我們中國的市場屬性究竟是一個簡單的物質交換場所，還是一個國家和民族信仰，一個社會價值體系，一國物質情感的系統性組合與互動交流的共享平臺???

　　所以，往大的看也正是因為改革開放前30年中國社會的物質財富和精神財

　　富不匹配，整個社會價值體系混亂，財富分配失去公平公正，才導致了今天中國社會一系列問題的層出不窮和亂象叢生;也正是因為中國社會一貫欠缺理性科學的深度思考，才導致了我們中國經濟結構的長期失衡和品牌產業的裹足不前;也正是因為我們自身早已在血液里融入了急功近利的價值觀，才導致了我們做任何一項事業，都很難有一個系統化和連續性的原始資料積累和延續，從而導致了我們很難適應當今這個大數據時代的科學化、系統化挑戰，以至于出現市場需求又重新回歸到了產品功能需求和價廉物美的原始產品時代。

　　其實，這只是一種錯覺，錯在過去我們的民族品牌一直是一種虛假的品牌知名度炒作和所謂的品牌感覺創造。因為，縱觀全球的知名品牌都是只有百年鍛造，而沒有短平快和所謂的品牌奇跡創造，特別是具有中國特色的品牌知名度炒作。因此，今天中國品牌的全面回歸，恰恰是對過去20多年民族品牌大躍進之錯誤的記大過處分和留級查看，看看我們的品牌商是不是能在這個大調整時期痛定思痛后痛改前非，看看我們是不是真的能從品牌的本源上重新來過。

　　二、中國品牌小打小鬧地改面不改本又能活多久：

　　目前，被中國男裝界較為看好的有福建的諾奇，江蘇的海瀾之家和山東的紅領，究其原因很簡單，也就是這三個品牌各有特色，說穿了也就是他們有自己獨特的核心競爭力-----USP(獨特的銷售說辭)。

　　1、福建諾奇品牌----自有品牌服裝專業零售商。諾奇品牌自稱是國內時裝零售業的領軍企業，和SPA(自有品牌服裝專業零售商)模式的先行者。諾奇秉承“理性選擇”的經營理念，零售商品牌，連鎖化經營，信息化管理，直營化思路，會員數據營銷的商業模式。也就是說，諾奇是憑借物超所值的性價比和過硬的商品零售服務贏得了市場的青睞。

　　2、海瀾之家品牌----超強供應鏈平臺鑄就的男人衣柜。憑借超強的供應鏈銷售平臺，把供應商，加盟商和公司有機地結合成為利益共同體，創造了以生活必需品和快消品為主導，以價廉物美款式多樣為利器的商業模式，也贏得了市場青睞。

　　3、紅領品牌----中國男裝的定制工廠。

　　首先在款式設計上確保國際一流水準。紅領憑借世界超一流設計大師的傾情加盟，確保了紅領品牌絕對領先國內的品牌地位和宣傳噱頭。

　　其次是創建系統卓越的大數據版型平臺。紅領西服采用“歐版”西服為母版，結合中國人身材的特點做了百萬次的量體實踐及多次技術改善，形成獨具特色的紅領版型的大數據化平臺。

　　最后在服裝工藝上精益求精。紅領非常注重修腰精致和人體曲線美的技術表現，注重在人體表現上完成人與產品風格的完美統一，從而實現了中國男裝定制第一品牌的市場定位(通過立體整燙定型后男裝外形流暢自然;肩部圓潤舒展，腰、胸、背部自然貼體;雙袖流暢貼切;衫身修長飄逸，拉長腿部的視覺比例，展現男士挺拔、俊朗、卓而不凡的氣勢。)

　　這三類品牌的成功恰恰說明了一個根本性問題----在互聯網時代的信息爆炸時空下，過去我們認為對的路子現在統統地走不通了，因為這是一個沒有品牌個性就沒有品牌性命的品牌理性時代。

　　1、品牌理性是指沒有品牌理由就不可能有品牌存在的理由。上述三類品牌正是因為有自己的品牌理由，所以在這個眾人皆沉我獨浮的品牌洗禮時代，這三個在過去從來被人瞧不上眼的品牌終于半路上殺出個程咬金，異軍突起。

　　2、廣告轟炸和LOGO展示的物質短缺時代已經過去了。因為當今是一個物質爆炸而精神空虛的時代，若廠家再繼續去走用物質功能滿足的市場低端需求的老路子已經行不通了，所以品牌企業必須轉型升級到以滿足市場上的精神需求為主旨的全新模式上去。

　　3、不要再幻想靠吃短缺性經濟時代積累起來的品牌老本過日子了。近三年以來，國內知名男裝品牌無一不是靠過去積累起來的品牌老底過日子，也就是依靠老聲譽，老市場，老渠道，老客戶，老產品，老服務，老員工，老模式的“鄉八老”模式在生存。而這恰恰和移動互聯時代的差異化需求，創新化產品，趣味化溝通，便利化購買，情感化服務的“新五化營銷”時代的需求模式是風馬牛不相及的。

　　應該說能認識到我們上述論述的品牌生存新環境的人是很多的，但是又有幾個品牌商家愿意去理性和冷靜地面對?并且又有幾個愿意去系統科學地思考自身品牌的未來之路到底在哪里呢?這幾年說得比較多與干得很通行的無非如下述這幾個老套的做法：

　　1、2010年前是寄希望于通過創建企業自己的門戶網站，網上旗艦店，企業ERP和OA系統來構建企業最原始的電商平臺，妄圖寄希望于從線下向線上逐步轉移的企業運營新格局，其實到底線下市場能否生存這個大問題幾乎就沒有人去深刻地想過;

　　2、2012年有很少一部分企業開始通過自己積累起來的市場數據，逐步導入科學化決策與專業化運營，逐步建立起了相對快速的反應機制以應對市場的快速變化，以滿足市場的即時需求，比如紅領，諾奇和小米。

　　3、2013年后則是通過建立企業公眾號，服務號，微官網等一系列溝通交流要素來實現企業線上線下的一體化融合，著力打造O2M—全渠道互動營銷平臺，以此來實現企業經營格局的根本性轉型與升級。

　　在這里我們不僅要反問一下正在轉型的商家和我們自己，若企業真的這樣做了我們的品牌就會有出路嗎?我們的企業就一定會有前途嗎?究竟企業這樣表面性的小打小鬧地改革---只改革溝通渠道和互動交流平臺，而不去從根本上研究目標消費者對產品的和新需求，這樣的企業和品牌又能維持多久呢?誰能夠回答我們的問題???

　　三、國內品牌讓市場認同了什么：

　　從表面上看，一個企業能長期發展是因為企業產品能源源不斷地賣出去而收回了貨款，才使企業具有了活下去的資本，而從內在上看，其實是企業的核心價值觀體系得到了消費群體長期認同的結果。因此，要想深刻地理解產品如何才能持續化地賣出去從而確保企業長期發展，就不能簡單地看作是產品本身的好壞和銷售技術的高低這么簡單。因為，首先我們必須知道這一系列內在問題的解決其實就是系統性的企業管理問題。

　　1、怎樣的產品才算作是好產品?

　　2、怎樣的人才能做出好產品?

　　3、怎樣做才做出真正的好產品?

　　其次是站在消費者與合作伙伴的角度看，這同樣是一個體系化的管理問題---渠道管理和終端運營。

　　1、對終端的消費者而言：

　　1)認同產品樣子：主要是指色彩，款式，版型，面料，工藝五大要素。特別是對于我們國內品牌男裝的主體客戶40歲左右的成熟男人而言，版型和面料所占的比重會更重一些，然而這幾個核心項我們國內品牌幾乎都不占優勢，原因是和幾個競品所出現的問題是一樣的，一方面是公司沒有長期的產品研發戰略---沒有獨特個性的品牌定位，始終抱著走一步，看一步的短視心理向前混。另一個原因是公司決策層腦子里固有的認識誤區，認為只有賣不出去貨的人，從來就沒有賣不出去的貨，其實兩年以上的老庫存它本身就證明了庫存的核心還是貨賣不出去。

　　2)認同購買價格：價格的高低取決于消費者對產品、形象、服務認可的深度，即所謂的性價比。這一方面我們同樣沒有突出自己的性價比優勢，因為銷售價格高的與產品的實際品質不相符，而價格低的卻又有一點令人置疑。總之是銷售價格和產品實質給消費者不相符合的感覺，這歸根結底是價格帶的強行切割法惹的禍，科學的做法應該是一款一價才合理，也就是該低的必須要低下去，該高的必須超越慣有的5—8倍上限定價，而問題是我們的產品設計從來口不具有超越5—8倍上限的技術理由。

　　3)認同銷售服務：受短缺型經濟長時期的強買強賣和賣過不管的惡劣影響，目前國內品牌始終沒有和消費者建立起互信感，品牌的營銷服務多半還處于質量維修的售后服務階段，普遍還沒有做到購前預警服務，并以此來消除消費者的心悸和憂慮，這說到底是國內品牌對服務體系的認知還處在非常初始的茫然境地，并且這個路子還很漫長。比如，假如我們對自身的產品質量核心要素---面料構成和制作工藝過得了硬的話，我們肯定敢給消費者說最硬性的保證話語，可問題是我們國內品牌非但不這樣去認識產品的問題所在，反而常常拿市場上90后的消費觀--—只管當下的感覺，不管明后天還能否穿著?來給70后左右的37歲消費群體當產品質量問題回避的狡辯辭，這樣做簡直就是雞同鴨講，是在自毀長城。另外，假如我們推出“三改即退”的商品定制政策，以此來倒閉定制客戶對自己需求的認知力和量身師傅的專業技術水平，那么肯定會在定制市場上成為亮點。

　　4)認同品牌形象：國際知名品牌之所以有很高的品牌藝術性，主要根源在于能很科學地協調好品牌核心理念和時尚變遷的動態關系上。因為，品牌形象是品牌核心價值觀的外在體現，雖然品牌形象是小變常常有，但是品牌的本質理念是絕對不會變化的，除非這個品牌退出市場。反觀國內品牌要么是跟風一下子把品牌形象改得面目全非，要么就是老死一個樣。之所以會出現這兩種極端現象，根源就在于我們國產品牌對藝術本質的理解和表現上存在基本常識上的無知，說到底中國品牌界就是一群根本不懂藝術基本常識的家伙在操控和把玩著品牌藝術。比如，勁霸的新形象之所以被業界罵得狗血噴頭，歸根結底就是因為新形象和勁霸原本的品牌理念沒有任何靜態上的邏輯關系，而七匹狼和九牧王之所以始終給人以缺乏時尚活力，一副老態龍鐘的感覺，恰恰是品牌表現不能與時俱進，沒有動態上的新鮮感，這方面我們國內大多數男裝品牌也好不到那里去。

　　5)認同環境體驗：衡量購買環境的好壞看進店率和逗留時間。盡管線上

　　購物會分流一定量的客群，但是這也從側面上迫使著我們線下終端必須以更加積極主動的進取精神和超越傳統的服務意識去迎合目前的市場大勢，去用品位文化，活力時尚，新鮮趣味的新形象去主動吸引客群進店。好在我們自身還有一定的客群優勢：

　　首先，我們的客群年齡大多都在40歲左右，這個年齡段的體型多半都有發福變胖的小肚腩，這在客觀上也迫使他們網購時必然受到難以切身體驗的商品制約，特別是外套和襯衣必須以線下采購為主;

　　其次，我們的市場區域多數都集中在中國的3、4線城市，而這些地方的電商環境還不十分發達，所以大部分群體還是以實體店購物為主的。

　　因此，國內男裝品牌終端就應該在店頭和門廳的設計上體現文化品位，在櫥窗表現和室內布局上體現出趣味活力，在產品陳列與組合上體現故事韻律，抓住這幾點要領，我們的終端就一定會令人眼前一亮。具體怎么樣做需要更加專業的技術人員去考慮和實施，因為這就不是一個策劃人或營銷人多能夠包打一切的。

　　6)認同溝通方式：溝通方式包括精準對路的語言訴求，輕松幽默的溝通表情，其如其分的溝通時空這三項缺一不可，因為品牌的訴求主題與客戶心理需要不符等于是牛頭馬面;溝通表情古板沉重令人厭惡;溝通時空不在節點上恰如晚到的搶答題的答案，毫無意義。所以，國產品牌由于受傳統品牌運營習慣和商品開發的固有思維----意象思維的影響始終是在自淫。因為常常會出現商家自娛自樂，激動不已，而消費者根本無動于衷，毫不在意，出現這樣的問題其實就是溝通方式出了問題，要么話不投機，要么方式不對，要么不在節點上。在這一點上我們國內品牌和市場消費群體溝通存在的最大問題是：

　　A、溝通言語不對路;終端的溝通語言用貌似90后的零星瑣碎語言去與真正的購買者---70后溝通，這給人以不倫不類之感;

　　B、溝通方式沒默契;已經說過了70后的肚腩群他們并不習慣，不適合網購，而我們卻把主要的傳播精力還放在網絡溝通上，這難道不是牛頭不對馬嘴嗎?

　　C、以夏季為例，本應該在3月上旬就應該開始充分啟動與目標群體的互動溝通，可是等到5月旺銷之時我們的產品資訊依然與老客戶難以見面，這又怎么能讓消費者認同我們的品牌亮點和產生購買的欲望沖動呢?

　　7)認同品牌文化：無論品牌主題和產品主題是說出來還是不說出來，對于消費者而言都會有不同程度的感知力，可問題是我們國內的品牌主題---哲學理念迄今為止都沒有做出來。本來對于當今中國社會的主力群體---40歲左右的70后們，恰恰他們是我們國家，行業，單位，家庭里的使命主體----責任擔當者而言，我們就應該繼續堅持談責任文化傳播才對的，可是我們卻舍本逐末地去迎合80---90后去逃避社會責任，結果是公雞頭，母雞頭哪一頭我們都沒討得了他們的好，這不是我們人為造成的品牌文化隔閡嗎??

　　8)認同溝通方式：我們既沒有擺脫傳統傳播對自己的束縛，又沒有開辟創新傳播的意識和能力。

　　A、無聲傳播無語，有聲管理無言。我們的季節主題和銷售概念始終無法讓消費者知曉明了的根本原因在于：一是國內品牌的傳播管理機制從來都是有頭無尾，沒有專業人員去做策劃和傳播;二是在于品牌的運作體制也沒有規定主管領導必須機制性地開展督促和制約下屬機構的不作為，從而建立起一個系統化和連續性的工作機制和良性的運營習慣，以此來保障和支持我們的預期目標得以實現;

　　B、語言溝通不會，還玩寓意溝通。中國市場經濟起步晚，消費者文化水平特別是藝術鑒賞力多數還處在零起步階段，所以此時給消費者去談語境，特別是給3—4線城市的消費者去談文化語境其實就是在對牛彈琴，在這方面我們的品牌之所以如此尷尬，這和我們的對市場錯誤的認識和牛頭不對馬嘴的傳播舉措是難辭其咎的;

　　C、理性溝通刻板，感性溝通無感。比如我們國內的廣告要么是像作學術報告一副正襟危坐的樣子，令人枯燥難耐，要么老是一副自吹自擂的樣子讓人厭煩。比如，“勁霸，專注甲克30年!”這則廣告盡管死板枯燥，但是對3—4線城市消費群體還是比較管用的，因為它傳遞出了勁霸在甲克上的“深厚功底和專業能力。”至于我們的品牌，不要說給市場上要傳遞什么理性資訊，就是一個簡單的感性印象到現在連我們自己都不知道是啥?

　　D、環境溝通無趣，實物溝通無勢。所有的品牌男裝宣傳都想拼命地通過靜態化的產品來展現自己的“勢”，可是不論是平面媒體，還是影視媒體都淪落到千篇一律，毫無個性的展示大雜燴漩渦里了，因為一般品牌很難把產品的“勢”展現出來的根本原因，一則是我們的款式設計難以出眾，二則是我們的版型技術根本達不到能“支撐”起品牌要表現的那個“勢”的樣子;

　　E、生活方式很蒼白，價值觀也不前沿。比如老是一副高大上的生活方式訴求很不接地氣，因為沒有從根本上說出消費群體的心理需求和價值信仰。我們早就說過“男裝賣思想，女裝賣時尚”的品牌營銷理論，可是我們做起品牌傳播來就開始犯渾，因為生活方式一般是用靜態的物化與環境來展示消費者才能感知到的，而不是我們用語言和嘴巴去說“我們的本季節產品主題是XXXX生活方式的體現”，因為嘴上說和文字傳播的一般僅限于理性的價值觀訴求，也就是說只有價值觀才能用來說和寫，而生活方式只能是用來看和拿來感知的，而不是用來說的，這一點我們的品牌操盤手至今還不知道這個道理，這又怎么得了呢???

　　2、對于合作的渠道商而言：

　　1)認同盈利模式和利潤分配機制：近年來我們國內品牌的老客戶一再流失的根本原因，除了產品不能切合市場命脈之外，最主要的問題恐怕還是與陳舊的盈利模式和利潤分配方案有直接的關系。比如老是以生產成本為基石的3—5倍加成價格體系，以及代理商的分銷扣點和給加盟商的銷售利潤扣點很容易讓我們的老客戶失去吸引力，因為競爭伙伴強有力的彈性供應鏈模式，很容易擊破我們辛苦筑起的籬笆，特別是毫無差異的OEM產品機制更加地沒有抵御力。

　　2)認同品牌商家的終端幫教：加盟或代理商在認同商家的利潤分配方案的基礎上，第二個關心的大問題就是商家對終端營銷幫教能力的認同與否?因為這關系到終端是否能準確掌握品牌產品的核心競爭力---產品優點和精準性的銷售說辭，關系到店員是否能順利地把產品賣出去，從而實現加盟或代理商的預期經營目標。所以，是否有良好的終端服務保障機制和專業過硬的終端銷售技幫教能是加盟和代理商最關心的又一個大問題。可是這幾年以來，我們國內品牌不要說加盟與代理客戶是否認同我們的終端幫教能力，即使是在品牌公司內部管理層也都對這一核心板塊的實力水平一無所知，原因無外乎：

　　一是品牌終端幫教實力還不足以上升到讓人一聽就記得住的創新高度;

　　二是我們自身首先就沒有做好內部溝通，這說明全員營銷從來就沒有真正從品牌公司內部展開過。

　　3)認同商家先進的管理水平：企業的管理水平高低決定著企業經營利潤率的高低問題，也就是企業常說的“向品牌要價值，向管理要效益”。在這方面管理界有個不成文的名言;小企業得利，中企業得名，大企業名利雙收。為什么中型企業多半只能得到名而無利呢?這是因為中型企業開始擺脫“小企業只圖利不圖理”的不規范管理，開始走向規范化的定標準，定崗位的科學化管理機制，那么這個時候相對于小企業而言其成本是上升的，所以只會得到名而暫時失去的利，等到企業因為規范后確立了自己獨特科學的盈利模式后，此時企業的成本又開始大幅度地降低，也就是規模效應確立以后企業的利潤必將大幅度地升高，這就是我們所說的大企業之所以會名利雙收的根本原因。

　　國內品牌企業目前無論是從業人員的數量，還是業務類型構成和經營規模都正是處在中型企業層面，這個階段面臨的問題就是規范化管理機制與盈利模式創新的關鍵期，所以企業運營成本相對較高，這就要求品牌企業與合作的無論是加盟還是代理商，都要有戰略合作眼光和科學化管理的企業意識，否則企業容易陷入孤家寡人的發展境地。說服合作伙伴的理由應當包括：

　　A、對企業老板道德品質和運籌企業能力的認同;

　　B、對企業發展史透析出來的根文化認同;

　　C、對企業經營戰略和業務組合的認同;

　　D、對企業產品和市場定位的認同;

　　E、對企業市場規劃發展的認同;

　　F、對品牌操盤和終端服務的認同等。

　　4)認同商家強大的背景實力：對于加盟商合作伙伴來說扣點的高低和產品的好壞是起決定性作用的，但對于代理商而言，要在前述基礎上更加地重視強大的企業背景和實力，特別是品牌企業的政治背景和社會聲譽都是合作伙伴可以用來助推自己快速發展的寶貝利器。因為合作方能真正地把代理品牌當成一個籌措各種經營要素，整合各種社會資源的運營平臺來經營的，他首先從政府處獲得政治支持，其次從銀行處獲得資金支持，最后是從市場上獲取擴大自己分銷的渠道與收益回報，從而實現了他鳥槍換炮的經營目標。

　　5)認同品牌商家的文化愿景：加盟或代理合作伙伴從表面上看是對企業具體的加盟合作政策，管理機制及業務服務等一攬子的管理做法的認同與遵守，其實是對企業7大條---企業使命，企業愿景，經營宗旨，企業精神，核心價值觀，座右銘，用人機制，管理理念的認同與默契。

　　國內品牌近十多年的發展史最遺憾的地方：一是在市場數據和客戶服務的技術規范上沒有積淀，二是在管理制度和運營機制上沒有體系化的制度流程方面的積淀，最突出的包括良好的企業理念體系沒有得到員工內部很好的遵守與傳承。所有這些戰略性的失誤都源自企業欠缺系統化考慮問題和做事持之以恒的修養和習慣，說得文雅一點就是企業沒有沉淀出良好的企業文化，說得難聽一點就是國內企業從來不愿意下死功夫去建立科學化的制度規范和體系化的運作流程，從而使企業一直處在隨心所欲的工作境地，導致企業永遠處在抓哪兒哪兒就癢，打哪兒就指到哪兒的管理反向上，企業永遠都處在人人都很累，人人都很冤，而人人都無功的憋屈泥潭里，有勁使不上，也不知往何處使?怎樣去使?(中國鞋網-最權威最專業的鞋業資訊中心。合作媒體： )