美國國際管理技術公司的著名培訓師彭海利，日前在給河南兩家中外合資企業高層管理人員授課時出了這樣一道題，請學員按照激勵因素的重要性排列出一個單子，就在許多人將高薪排在第一位、參與感放在最后一位時，彭海利公布了一份來自企業員工的調查結果：排在第一位的是承認工作成就，參與感為第二，高薪則排在了第五位。“激勵并不一定是花大錢的”。因此，管理專家建議，在制定薪酬政策時，企業應主要從薪酬的對外競爭性、薪酬的對內公平性和公司本身的支付能力三個方面來考慮。

在中國，企業要與人才建立起“長遠契約關系”，除薪酬等硬手段外，還得有效地運用福利措施，用福利“軟手銬”套住人才。中國是一個重關系的社會，再加上過去半個世紀國有企業體制在中國員工心中養成的一種慣性思維，即員工比較看重企業給予的福利。薪金一般被看成企業對人才勞動的補償，而福利則表示企業對人才的重視。如果企業能很好地運用福利手段，在建立“長遠契約關系”上可能會達到事半功倍的效果口

德國著名管理學家赫爾茨伯格通過管理實驗提出了“動力保健”理論。他認為，在工作中有兩類激勵因素。第一類因素是與激勵有關的因素，它們是成就、贊譽、工作本身、責任、進步和成長，這些因素積極地激勵著員工去工作和生產。但是，第二種被稱為“保健因素”更是必不可少，這些因素是管理、公司政策、管理人員的關系、薪水、工作條件、地位、安全和個人生活。據此，他認為，薪酬是吸引人才的一個重要因素，但決定員工最后選擇的，往往是企業的整體環境，即人才對企業的認同感。在一些企業，它們的薪酬政策是給最優秀的人才支付最具競爭力的薪酬，它們認為，它們擁有的人才是最優秀的，薪酬當然應是最高的。但在另外一些企業里，它們可以支付較高的薪酬，但在同行中未必能占優勢，卻同樣可以吸引到最優秀的員工。企業的文化、企業的名氣、員工在企業的發展機會、企業的經營業績，這些因素會促使員工樂于加入薪酬并非最高的企業。

隨著中國人世，中外企業在人才方面的競爭已越來越激烈，今后人力資本要素將成為決定競爭勝負的關鍵。而在大多數中國企業中，對人力資本的漠視還是一個普通的現象。企圖通過“高薪攬人”方式來彌補人才上的差距，本質上還是把人才當作成本而非可產生效益的資本。把企業員工視為企業的成本、負擔，于是減員增效開始流行，一些企業特別是國有企業甚至將其視為扭虧增盈的重要手段之一。相反，有些企業經營者視員工為資本為資源，想方設法提高資源的利用率，尊重員工，從而激發出員工內在的巨大潛能。

那么，企業如何有效地運用尊重員工這一零成本激勵方式呢？

一是管理者要注重行為的“垂范激勵”。企業經營者，不管你是委派的還是選舉產生的，抑或是中標受聘的，一旦被任命之后，手中就擁有了經營管理企業的權力。然而，這并不意味著你的權力已經“合法”（這里指的是職工心理范疇內的合法）。能否獲得群眾認同的“合法權威”，關鍵要看管理行為產生的“激勵效應”如何？即能否從你的下屬和員工那里得到合法化贊同。美國社會學家彼德·布萊認為，領導的有效性和穩定性取決于下級的社會贊同。受到下級承認和贊同的領導人，在對下級施加影響時，要比那些未受到承認或贊同的領導人更為有效。假如你忽視了這一點，以為靠著人事部門的一紙文件就可以濫用權力，那么就會動搖領導權威的有效性和合法性。久而久之，應會最終喪失群眾心目中對你的權力和威信的認可。企業經營者作為單位的掌舵人和領頭雁，應該以身作則，率先垂范，處處做群眾的楷模。要求職工做到的自己首先要做到，禁止別人違犯的自己絕不違犯，自覺把自己置于職工群眾的監督之中。身傳勝過言教，“榜樣的力量是無窮的”。

二是管理者要注重增強親和力的"融通激勵"。根據馬斯洛的需求層次理論和赫爾茨伯格的雙因素理論，人的需求由低到高分為五個層次：生理、安全、社交、自尊和自我實現。生理、安全、社交方面的需求屬于保健因素，自尊和自我實現的需求屬于激勵因素。任何人都有被尊重的需要。員工的人格一旦受到尊重，往往會產生比金錢激勵大得多的激勵效果。日本松下創始人松下幸之助經常對員工說：“我做不到，但我知道你們能做到。”因而他要求管理者必須經常做"端菜"的工作，尊重員工，對員工心存感激之情。人都是有感情需要的，而下級又特別希望從領導那里得到尊重和關愛，這種需要得到滿足之后，必定會以更大的努力投入工作。上級和下級之間信息的交流，可以增強彼此的信賴感和了解程度。上級體察到了下級的所干所思、才華能力，運籌帷幄時就能夠知人善任，人盡其用；下級理解了上級的心理活動，吃透了意圖，干起工作來就會得心應手，事半功倍。

三是管理者在布置工作時要注重“責任激勵”。責任是員工身上最為寶貴的東西。在企業內部，每個人的想法及其做事方式，各有不同。把不同的人集合起來，朝著共同的方向努力，其關鍵就在于調動人的責任心。實行核心責任人制就是調動員工責任心的一種方式。核心責任人制的基本內容，就是在每個部門，至最基層的小組，包括臨時項目，確定一個核心責任人。事情做好或者沒做好，不管誰的原因，都由核心責任人負全責。但為了實現工作目標，核心責任人有權調用所有的周邊資源。所以，員工很在乎這個責任。這個責任不僅僅是一個收入的問題，更重要的是得到了公司的信任和鍛煉自己的機會。角色元大小，關鍵是責任。以核心責任人作為管理程序中的基本連接點，維系和銜接著部門與部門、員工與員工之間，以及工作邊緣環節之間的工作關系。這種銜接宛如一個有機結合的發動機群，主動、自覺、高效地運行。

四是管理者在決策過程要注重“參與激勵”。現代心理學研究表明員工的參與程度越深，其積極性越高。尊重員工的意見，就是要員工自己作出承諾并努力實現他自己的承諾。在我們的企業管理中，讓員工自己作出承諾并兌現承諾的機會太少，這種管理現狀的直接后果是，員工對組織提出的目標沒有親和力、向心力，往往管理者滿懷雄心壯志，而員工則置若罔聞。韓國精密機械株式會社實行一種獨特的“一日廠長制”管理，即讓員工輪流當廠長管理廠務，一日廠長和真正的廠長一樣，擁有處理廠務的權利，若一日廠長對工廠管理、生產、工人工作等方面有意見時，記錄在工作日記上，讓相關部門員工收閱，部門主管依照批評意見糾正自己的工作。這一制度實行后，大部分員工都干過“廠長”，工廠的向心力因此大為加強，實施當年即為工廠節約成本300多萬美元。在很多情況下，管理者實際上沒有必要顯得比員工們更聰明，相反，應該邀請員工就某一問題進行討論，花些時間傾聽員工的心聲，鼓勵每名員工根據他認為比較現實的標準來建立自己衡量工作業績的參數，由于標準是員工們自己參與制訂的，因此他們更愿意接受這些標準，并在工作中盡自己全部所能。

五是管理者要注重員工發展的“目標激勵”。大多數人都希望自己能將工作做得更好、使自己更具發展潛力。管理者應幫助他們建立不斷超越自己的個人發展目標。有的管理者會說：我已經這樣做了，可是員工總是湊合著完成目標，不愿意再追求更高的。管理者應將自己的精力放在幫助員工們解決障礙上，而不是片面地放在實現自己制訂的目標上。諾基亞CEO奧利拉很自信地說，自己在華能夠取得成功，最關鍵的一點就是給員工以最大的發展空間。這個空間，是員工得以充分展現自己才華的空間，是獨立負責完成某件事的空間，是自我想象并得以實現結果的空間。當然這個空間還包括內部流動性。問題是某些企業領導者往往忽視這一點。

六是管理者要注重“后院激勵”。家庭和公司都在爭奪員工的時間，為了維系家庭感情和創造公司績效，員工在這雙重負荷下努力平衡著自己的精力、體力，還有寶貴的時間。戀家情結更使員工在處理組織與家庭關系的過程中產生了空前的矛盾，這種矛盾是現代社會的一個典型。造成這種狀況的原因，是我們將公司與家庭對立起來，并形成了兩個系統，卻看不到它們之間的利益關系。家庭感情的維系需要員工投入時間與精力，公司的績效更是要求員工傾心投入。而員工的時間與精力畢竟有限，家庭與公司之間的矛盾因此產生。問題是公司和家庭作為兩種環境力量，它們都同時作用于員工這一個體，并通過員工的行為產生相互聯系，員工在家庭與公司中受到的影響，都會在另一邊得到反映。處理不好三者之間的關系，勢必會導致三者利益的受損。這一矛盾的解決在于，家庭和公司通過員工可以形成一個互動的利益整體一一員工在公司取得經濟利益去維持家庭運轉，公司則需要員工在家庭中取得支持而努力工作。公司和家庭通過員工構成了一個新的系統。這一融合是必要的，它能實現公司、員工、家庭三者的三贏局面。因此，要盡可能引導員工正確處理工作與家庭的關系。一方面要提倡員工積極工作，自覺奉獻，另一方面也要求員工注意照顧家庭，尊老愛幼，夫妻和睦。只有對下屬的尊嚴飛人性弱點和情緒付出深切的關懷和尊重，才會使他們每天高高興興地工作，喜歡與你接觸，并在工作中合力創造出最好的成績。這本來是十分花時間的事情，而且單位越大，人員越多，這些事情上的時間花費就越多。但無論如何你都應該去做，而因此得到的收獲將會比你所付出的多得多。