心態(tài)的轉(zhuǎn)換

員工害怕自己被當(dāng)作“囚犯”對(duì)待，不想被人力資源經(jīng)理和頂頭上司嚴(yán)密監(jiān)視，因此從經(jīng)理到員工集體消極對(duì)待考核指標(biāo)。績效考核的本質(zhì)是管理，是通過這一過程識(shí)別員工們的差距，對(duì)其進(jìn)行指導(dǎo)和能力改進(jìn)，盤活人力資源存量，最終實(shí)現(xiàn)公司與員工的共同進(jìn)步。這這個(gè)角度出發(fā)，需要對(duì)公司全員進(jìn)行集中培訓(xùn)，宣傳貫徹績效管理不單是績效考核的概念。要讓過程管理的觀念深入人心。

組織結(jié)構(gòu)及崗位工作分析

評(píng)價(jià)要有的放矢，績效管理失控是因?yàn)闆]有對(duì)合理的對(duì)象進(jìn)行考核。績效管理是對(duì)價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)效果及效率的評(píng)價(jià)，評(píng)價(jià)的主體可以是一個(gè)公司、部門、團(tuán)隊(duì)或個(gè)人，但真正的評(píng)價(jià)對(duì)象是工作本身。上述各種規(guī)模的組織，無論公司還是個(gè)人，都需要針對(duì)各自的職能和職責(zé)進(jìn)行考核。因此，公司需要有針對(duì)性地依據(jù)各層組織的職能及工作職責(zé)確立設(shè)計(jì)考核指標(biāo)。考核的工作必須是本部門或崗位任職者正在做的工作，而不是其它部門或崗位做的工作，也不是將來打算要做的工作。

業(yè)務(wù)流程與關(guān)鍵成功因素

不能為了考核而考核，一個(gè)面臨上百個(gè)不分主次的考核指標(biāo)的部門經(jīng)理能積極配合人力資源部門的績效管理嗎？從效率的角度出發(fā)，考核需要抓住要點(diǎn)。可以把工作職責(zé)歸納為幾大類重點(diǎn)工作區(qū)域，每一個(gè)工作區(qū)域都可以歸納出決定工作成敗的關(guān)鍵成功因素。比如，銷售代表的日常客戶拜訪、電話溝通、處理客戶問題等都可以歸納為“日常客戶關(guān)系管理”這一大工作區(qū)域，這個(gè)區(qū)域的關(guān)鍵成功因素就是“維持好客戶關(guān)系，提高客戶滿意度”。

梳理清楚重點(diǎn)工作區(qū)域的前提是對(duì)流程的改進(jìn)。公司要根據(jù)公司戰(zhàn)略，確定核心業(yè)務(wù)流程和輔助業(yè)務(wù)流程。公司在流程的各節(jié)點(diǎn)合理分配部門職能，部門在部門內(nèi)部流程的各節(jié)點(diǎn)合理分配崗位職責(zé)。具體做法是，先固化現(xiàn)有流程，再對(duì)其進(jìn)行優(yōu)化，關(guān)鍵成功因素就來源于流程中的關(guān)鍵控制點(diǎn)。

公司戰(zhàn)略與各種體系的建設(shè)

不少部門負(fù)責(zé)具體某一業(yè)務(wù)體系或者職能體系，在績效管理的時(shí)候，這些部門往往自有一套考核指標(biāo)，獨(dú)立與公司的績效管理系統(tǒng)之外。這里要強(qiáng)調(diào)指標(biāo)的一致性，即根據(jù)公司戰(zhàn)略目標(biāo)，逐層分解指標(biāo)，要使各部門經(jīng)理了解，其所負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)或者職能都必須依托公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，并是公司戰(zhàn)略目標(biāo)的一部分。同時(shí)公司的某些目標(biāo)比如成本、費(fèi)用，具有一定的普適性，必須要貫徹到各個(gè)部門。

至于很多公司缺乏戰(zhàn)略規(guī)劃，或者只具有隱性的戰(zhàn)略，缺乏明確的戰(zhàn)略，那么如何建立戰(zhàn)略目標(biāo)體系。這里只做簡單闡述，即公司的戰(zhàn)略來源與公司的使命和宗旨，同時(shí)要對(duì)市場(chǎng)情況、公司的歷史數(shù)據(jù)和現(xiàn)有人力資源的能力清單有一個(gè)清晰的掌握，才可以基本形成公司戰(zhàn)略目標(biāo)。

考核過程中參與各方的定位

考核指標(biāo)和值的提出之所以失真，另一個(gè)原因是考核者與被考核者定錯(cuò)了位。在規(guī)范的考核流程中，考核者的主體應(yīng)是被考核者的直接上級(jí)，人力資源部、計(jì)劃財(cái)務(wù)部或項(xiàng)目管理部等取值部門，其定位應(yīng)是考核信息的溝通者，是公司整個(gè)績效管理機(jī)制的信息監(jiān)督者。做好這個(gè)定位，相關(guān)負(fù)責(zé)溝通的部門只需要輔助考核者，比如，各分管副總經(jīng)理、各部門經(jīng)理等人員與其直接下屬以協(xié)商談判的方式，以現(xiàn)有人才能力清單為前提，參考?xì)v史數(shù)值和市場(chǎng)值，確立被考核者的指標(biāo)和指標(biāo)值。如果產(chǎn)生爭(zhēng)議，也要在直接上下級(jí)這一層協(xié)商解決，這樣既直接地提高了績效管理效率，緩解了人力資源部門的壓力，又間接地改變了企業(yè)整體的管理模式，給每個(gè)直線經(jīng)理崗都賦予了一定的管理職能，而不僅僅是作業(yè)務(wù)的職能。從長遠(yuǎn)看，這有利于形成一個(gè)健康的企業(yè)管理環(huán)境。

指標(biāo)數(shù)據(jù)庫的建設(shè)與在線監(jiān)測(cè)系統(tǒng)

考核指標(biāo)及指標(biāo)的值需要公司內(nèi)部逐年積累完善，并要調(diào)研相關(guān)行業(yè)的標(biāo)桿水平指標(biāo)及指標(biāo)數(shù)值，形成關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）庫，便于每年啟動(dòng)績效管理機(jī)制時(shí)進(jìn)行查詢和參考。同時(shí)，逐步建設(shè)公司的績效管理指標(biāo)信息系統(tǒng)，以利于在線的實(shí)時(shí)監(jiān)測(cè)和監(jiān)控，幫助公司的管理者實(shí)現(xiàn)集權(quán)和分權(quán)的合理化，幫助人力資源部門成為考核信息的有效溝通媒介。