企業中業務人員可考查其“業績”，然而企業中一些非業務部門，比如行政部門，甚至業務部門中的有些非業務人員，他們的“業績”如何考核？
“素質考核”與“業績考核”要先分后合。在一些企業的現行考核制度中，“業績”考核與“素質”考評分工不明，往往是將二者混在一起，結果造成許多混亂。
案例：年終，K公司的汪經理正在忙于員工的年終考核與年終獎規劃，業務人員的考核主要按經濟指標來衡量，只要按著年初簽定的目標責任書中的獎懲制度來兌現即可。而其他非業務部門的員工或者企業管理層通常所做的都是事務性工作，無法用經濟指標來衡量。該怎樣對這些人的業績進行考核并實行獎懲呢？這下可難煞了汪經理。而后，汪經理經過專家的指點，將考核制度與計劃管理的緊密結合，順利而滿意地解決了這個曾令他困惑一時的問題。
“業績”量化
“業績”并不只是那些可以用經濟指標衡量的業務實績，而是包括企業中所有崗位上的工作人員所取得的工作進展或完成業務的情況；其中有些“業績”是無法用經濟指標來衡量的。那么，如何考核這些無法直接用經濟指標來衡量的“業績”？
1、計劃管理以一定質量要求下的“工作量”和“進度量”為指標，把非業務人員的工作轉換成可以用比較精確的數字來加以衡量的東西。這里的要素有三：“一定質量要求下的”、“工作量”、“工作進度”。
2、計劃管理并不是一個單一的計劃，而是有著多維精確刻度的一個計劃體系、一個計劃網絡，它命名整個企業的工作，從長期、中期到短期，從整個公司、各個部門到每一個人，從生產經營到各方面工作，都成為可以把握、可以衡量的東西。
這樣一來，實際上已經把非業務人員的“業務”考核“計劃管理”與業務人員的“業績”考核統一起來了。
“素質”考核考什么？
企業不僅對業務人員和非業務人員的要求不一樣，而且對非業務人員中的各個崗位的要求也不一樣，考核制度必須體現出這種差別。
1、“素質”考核必須體現積極的價值導向。
通常的做法是，在員工素質考核表中羅列一大堆指標，往往有十項，其中有“勞動紀律”、“尊重同事”、“言談舉止”、“知識廣度”等，全則全矣，但是毫無重點。且不說有些指標是否適合考評，也不說對所有人都作統一要求是否合適，單說如此求全責備，四平八穩，就是以使人畏首畏尾踟躇不前。
對企業員工，包括業務和管理人員，應當根據各個崗位的不同要求作不同的考核，而且要突出抓住少數幾個體現企業積極的價值導向的“關鍵指標”，不宜如此面面俱到。
2、“素質”考評中究竟應該考查什么？
在對企業管理人員的素質考評中，應作三個層次的要求：對其“廉潔奉公”、“遵章守紀”、“尊重同事”、“關心下屬”等素質的考查，是對干部的基本要求，處于基礎地位，分數可以占一定比例。但是應當側重考查其管理素質，即主要從其計劃、組織、用人、指揮和控制等方面的能力來考查，其核心是協調能力；這是對干部的主要要求，居主干地位，分數應占最大比例。“能否通過自己的創新能力而對企業經濟效益、企業文化和社會形象做出較大貢獻”，則是對管理者的最高的要求，占頂峰地位，分數比例雖不大，但體現了公司的價值導向，是極為重要的。
對于管理人員，還有應該根據公司領導（高層）、部門領導（中層）和主管（基層）三級分別作不同要求。比如，在對各層管理者（上述三層次）素質的考查中，不但具體的要求應該不同，而且在三層次中的側重點和分數比例也應不同。再者，在對各層干部能力結構的要求中，側重點應有所不同。
如對高層領導干部要特別注重其思想能力、協調能力，對中層干部應強調其具體操作技能，而其思想能力、協調能力、技術能力則應大體均衡。從實踐來看，對于高層，應是50:40:10；對于中層，應是30:40:30；對于基層，則是10:30:60。另外，在對干部的管理能力的考查中，高層干部的計劃能力權重應占25%，組織能力應占20%，用人能力占30%，指揮能力占10%，控制能力占15%；中層干部的這個比例分配應該是20%，15%，20%，35%，10%；基層干部則是：15%，10%，15%，55%，5%。同時，對高、中、基層干部這五個方面管理能力所要求的具體內容也應不同。
對于普通員工，特別是對于業務人員的素質考評，則主要考查其工作素質、操作能力，兼顧對其管理潛力的考查，為其上升留下空間。
先分后合
“素質考核”與“業績考核”要先分后合。在一些企業的現行考核制度中，“業績”考核與“素質”考評分工不明，往往是將二者混在一起，結果造成許多混亂。
有的企業每月都評一次“業績”與“素質”，年終又來一次，不免形成重疊和沖突。到底是以每月的考核為準呢，還是以年底的考核為準？但不管選擇何者為準，都會使另一種考核成為多余。
再者，“業績”本是客觀的東西，只適合“考核”；而有的企業也將其交付“考評”，結果就使本來可以客觀準確衡量的東西變成眾說紛紜的東西了。
其三，“業績”應該是短線考查項目，“一月事一月畢”；年終再來籠統考查一次，有不少弊病：干部、員工每月的工作情況事過境遷，工作表現逐月不同，到年底籠統打分，在很大程度上取決于打分者當時的主觀印象；如果中途發生主管人變更，年終的評分就很容易脫離干部、員工一年來的工作實際；干部、員工每月的得分與年終的得分容易發生沖突，同時評分者也很為難：年終重新給下屬打一次分呢，還是按照各月的平均分打分？按照前者，就使每月的評分受到了否定，按照后者，則使年終評分成為毫無意義的多余行為。而“素質”本就是長線考查項目，往往要數月甚至數年才能做出評判，卻把它放到每月去考查，讓人如何能說得清楚？
其四，“業績”考核與“素質”考評混于一處，也使被考核者無法了解自己得分、失分于何處，從而不利其改進工作、改正缺點。
業績是短線考查項目，素質是長線考查項目，應該明確分工、先分后合。應當每月查業績，年終評素質，最后綜合形成干部、員工的全年得分。
還有一種往往存在于實際操作中的情況是，當下屬完成甚至超額完成了工作任務后，主管進行業績評分時又加進對下屬綜合素質或主觀印象的評議，挑出員工非業績方面實際存在或想象中的缺點扣分，使下屬有苦難言。這就要求我們不僅要在考核制度中將業績考核與素質考核嚴格分開，而且要求所有主管和領導在具體評分時將被考核者的“做事”與“為人”二者嚴格分析，避免使被評議者遭不公正待遇，積極性遭到挫傷。這一點至關重要。
考核與獎懲、任用掛鉤
最后要指出的是，業績考核主要在與工資、獎金掛鉤，即與利益分配掛鉤；比如每月進行的業績考核應當與浮動工資、月獎金、季度獎掛鉤，年終考績與年終獎、工資調整相聯系等；在同樣職位上，廣義的“業績”應是決定分配的唯一標準。而素質考評主要與人員任用、干部提拔掛鉤；人員任用、干部提拔不但要看有關人員的“業績”，而且要以素質考評為依據，正如軍隊中不以戰功為選拔將領的唯一依據，業務員不因其業績好就能當經理一樣。