不少主管覺得他們已經(jīng)明確告知員工工作要求，但是員工其實(shí)卻不清楚自己應(yīng)該做到那些事情的狀況

不少主管覺得他們已經(jīng)明確告知員工工作要求，但是員工其實(shí)卻不清楚自己應(yīng)該做到那些事情的狀況。

　　在蓋洛普最近舉行的一個(gè)銷售管理訓(xùn)練中，一名業(yè)務(wù)主管對(duì)員工的調(diào)查結(jié)果感到很驚訝。在「我知道公司對(duì)我的工作要求和期許」的題目中，從最低的一分到最高的五分，他的業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)的答案平均為三分。這名主管表示，他的每名業(yè)務(wù)員每季及每年都有計(jì)劃，他們都知道公司對(duì)他們的要求和期許，答案怎么可能不是滿分五分呢？

　　「蓋洛普管理期刊」（ Gallup Management Journal）日前引用這個(gè)例子，指出不少主管覺得他們已經(jīng)明確告知員工工作要求，但是員工其實(shí)卻不清楚自己應(yīng)該做到那些事情的狀況。

　　企管顧問史密斯（Benson Smith）和魯提諾（Tony Rutigliano），目前正在撰寫一本關(guān)于杰出業(yè)務(wù)員的書籍，他們?cè)L問了一些出色的業(yè)務(wù)主管，發(fā)現(xiàn)這些主管在設(shè)定及溝通對(duì)員工的工作要求時(shí)，具有五個(gè)共同的特色，避免了主管知道他對(duì)員工的要求，但是員工自己卻不知道的窘境。

　　特色一：足夠的溝通頻率。一般的主管偶爾會(huì)向員工提起公司對(duì)他們的要求，認(rèn)為一季或一年討論一次就足夠，有些主管甚至從來沒有和員工進(jìn)行相關(guān)討論。相反地，這些杰出的主管總是不斷向員工溝通，因?yàn)楣ぷ饕�求不是固定的，只有不斷溝通，員工才能保持對(duì)最新狀況的了解。此外，不斷提醒員工也可以加強(qiáng)事情的重要性，越少被談及的事物，員工越可能忽視它們。

　　特色二：溝通內(nèi)容清楚。一般的主管溝通時(shí)容易流于籠統(tǒng)，例如，「你們要盡全力去做」。但是，這些主管在和員工討論工作目標(biāo)時(shí)，通常有具體、可測(cè)量的明確結(jié)果，例如，「這個(gè)月我們必須帶進(jìn)一百萬美元的新客戶」。

　　特色三：具有優(yōu)先級(jí)。許多時(shí)候，公司的目標(biāo)間可能會(huì)相互矛盾，例如，有時(shí)候增加客戶的數(shù)量比較重要，有時(shí)候增加利潤比較重要，公司高層目前認(rèn)定的優(yōu)先級(jí)，第一線的員工可能并不完全了解。這些主管有能力整合不同的信息，給予員工清楚的方向，讓員工能把注意力集中在最重要的事物上。

　　特色四：達(dá)不達(dá)到要求，要有不同的結(jié)果。如果沒有反應(yīng)，要求或期許很快就會(huì)變成沒有意義的目標(biāo)，例如，公司告訴所有員工一定要準(zhǔn)時(shí)上班，但是遲到的員工卻從來沒有受到任何處罰，久而久之，員工當(dāng)然不會(huì)在乎公司的這項(xiàng)要求。這些杰出的主管告訴員工，如果符合了工作要求，會(huì)產(chǎn)生哪些正面的結(jié)果，如果不符合，又會(huì)有哪些負(fù)面的結(jié)果。

　　特色五：顧及個(gè)別情形。這些主管甚至?xí)�根�?jù)不同員工的個(gè)別情形，為他們?cè)O(shè)定不同的要求。例如，有些員工希望能夠積極參與設(shè)定他們的工作目標(biāo)，有些員工則希望由主管為他們?cè)O(shè)定，主管必須顧及員工的個(gè)別差異。

　　總結(jié)這些主管之所以能讓員工了解工作要求，就是他們慎重地設(shè)定對(duì)員工的要求，然后持續(xù)溝通和再強(qiáng)調(diào)這些要求，不只留心他們對(duì)員工說了什么，也注意員工聽進(jìn)了什么。