企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人就好比是企業(yè)的“指揮棒”，是企業(yè)重大決策的制定者和實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的指揮者。企業(yè)的領(lǐng)袖人物突然發(fā)生變故時(shí)，企業(yè)的“指揮棒”由誰來接手？而繼任者接手后通常也會(huì)面臨許多問題，他是否經(jīng)歷了有計(jì)劃的培養(yǎng)對(duì)完成企業(yè)的平穩(wěn)過渡起到很關(guān)鍵的作用。

　　民營企業(yè)“指揮棒”的傳遞

　　對(duì)國內(nèi)大多數(shù)的民營企業(yè)來說，企業(yè)的壽命與企業(yè)家的“壽命”掛鉤，企業(yè)的健康狀況與企業(yè)家的“健康狀況”掛鉤，無法實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

　　2003年9月7日，黃河實(shí)業(yè)董事長《福布斯》富豪喬金嶺猝死，其子喬秋生子承父業(yè)。今年8月17日，50多歲的蘭州地產(chǎn)億萬富豪劉恩謙被槍殺，隨后，其子劉乃暢子承父業(yè)。今年年初，48歲的山西富豪海鑫集團(tuán)董事長李海倉遇害后，同樣也是由其子李兆會(huì)接任。

　　劉乃暢，28歲，僅有幾年從商經(jīng)驗(yàn)。李兆會(huì)，22歲，沒有任何從商經(jīng)驗(yàn)。在這種情況下，突然接手過億的企業(yè)，能否延續(xù)父輩的輝煌難免令人心存疑慮。

　　而喬金嶺這顆巨星的隕落，對(duì)整個(gè)黃河實(shí)業(yè)沒有產(chǎn)生太大的影響。他是個(gè)很有頭腦的人，反應(yīng)在其對(duì)兒子喬秋生的培養(yǎng)上，喬秋生一開始在深圳做銷售工作，通過自己的努力一步步走上領(lǐng)導(dǎo)崗位，慢慢的接過了父親的班。對(duì)于黃河實(shí)業(yè)的接班人，早在兩年前，喬金嶺就慢慢將企業(yè)移交給他。由此，業(yè)內(nèi)人士都認(rèn)為，喬金嶺的去世不會(huì)對(duì)公司的經(jīng)營造成太大的影響。

　　民營企業(yè)大多數(shù)情況是把“江山”交給自己的兒子，業(yè)內(nèi)人士在分析這種現(xiàn)象時(shí)提出，財(cái)富的安全是第一位的，在目前條件下，企業(yè)這個(gè)殼中所包容的財(cái)富只有通過“世襲”才能找到最安全的出口。

　　紅豆集團(tuán)董事局第一副主席周海江對(duì)這種說法十分認(rèn)同，“民營企業(yè)的社會(huì)化趨勢雖然不可逆轉(zhuǎn)，但職業(yè)經(jīng)理人素質(zhì)等方面的諸多不完善牽制著民營企業(yè)的社會(huì)化進(jìn)程。不少企業(yè)吃過虧，當(dāng)年黃河啤酒集團(tuán)曾將集中了其最優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)的上市公司交給‘外人’打理，結(jié)果這個(gè)上市公司由于不能識(shí)別其管理者在資本市場的違規(guī)操作險(xiǎn)些被鯨吞�？吹搅诉@些生動(dòng)的教訓(xùn)，民營企業(yè)更加不敢讓‘外人’過深地涉入企業(yè)管理以及決策�！�

　　“相傳總是好的”，魯冠球肯定“子承父業(yè)”的模式，但也強(qiáng)調(diào)接任的兒子一定要能夠稱職。魯冠球說，接班沒有時(shí)間表，從小有意識(shí)培養(yǎng)自己的兒子，并給他機(jī)會(huì)得以鍛煉。當(dāng)代表年輕人經(jīng)營水平的阿拉伯?dāng)?shù)字說明其經(jīng)營決策能力超過上輩之時(shí)，他就可以接班了。

　　國企“指揮棒”的傳遞

　　與民企不同，國企的領(lǐng)導(dǎo)人通常是產(chǎn)權(quán)的非所有者，不難發(fā)現(xiàn)，國企的領(lǐng)導(dǎo)人往往在內(nèi)部產(chǎn)生，很少從企業(yè)外選拔，這樣的機(jī)制使企業(yè)繼任者是否經(jīng)過有計(jì)劃的培訓(xùn)變得非常重要。隨著國有企業(yè)改制的深化和民營企業(yè)職業(yè)化管理的推進(jìn)，眾多企業(yè)面臨著新老領(lǐng)導(dǎo)人的更替，在某種程度上說我們的很多企業(yè)具有強(qiáng)人色彩，許多事情能做好大都是因?yàn)檫@個(gè)企業(yè)有一個(gè)巨人，如長虹的倪潤峰，雙星的汪海，很難想象長虹離開倪潤峰，雙星離開汪海會(huì)是什么樣子。

　　2001年7月31日，青啤掌門人彭作義游泳時(shí)突發(fā)心臟病不幸去世。突發(fā)事件一下子將青啤的未來推到變數(shù)中，軍不可一日無帥，一個(gè)月后，青啤董事會(huì)一紙任命，北方事業(yè)部總經(jīng)理金志國接替了彭作義，我們只能說青啤的運(yùn)氣不錯(cuò)。

　　據(jù)美國藍(lán)德公司對(duì)全球500家大企業(yè)CEO調(diào)查統(tǒng)計(jì)的資料表明，持續(xù)發(fā)展的百年企業(yè)起碼需要五代企業(yè)家的共同努力。要保證企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展，培養(yǎng)、選擇好企業(yè)接班人并順利過渡，是至關(guān)重要的。1974年，通用電氣公司第七任總裁瓊斯走馬上任的第二年，就開始培養(yǎng)和選拔下一任接班人的工作。他花了兩年時(shí)間把最初的96位候選人減少到18人，并從中篩選出11名候選人，放在適當(dāng)?shù)膷徫簧线M(jìn)行鍛煉。又經(jīng)過4年的考核，最后確定了3名候選人，其中1名就是被世人奉為職業(yè)經(jīng)理人楷模的韋爾奇。

　　選擇好企業(yè)的新領(lǐng)導(dǎo)人

　　要想使“指揮棒”順利交接，選擇好企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人是關(guān)鍵的一步。

　　首先，作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人，必須具有反應(yīng)敏捷的頭腦和新觀念。觀念決定思路，思路決定出路。因此，在新的領(lǐng)導(dǎo)人的選拔上，候選人的觀念必須具有全球化領(lǐng)導(dǎo)者的目光。

　　其次，他必須具有很強(qiáng)的分析能力、有創(chuàng)意。且是一位深謀遠(yuǎn)慮的戰(zhàn)略家，是一位聲名卓著的領(lǐng)袖人才，對(duì)任何詳細(xì)復(fù)雜的事情能自由應(yīng)付和有膽量耐心去做高風(fēng)險(xiǎn)的事情，具有增長知識(shí)的無窮欲望。

　　再次，他應(yīng)該具有誠實(shí)的品質(zhì)和充沛的精力。能夠因勢利導(dǎo)，帶動(dòng)經(jīng)營階層奮發(fā)向上，而且要具有推動(dòng)改革的魄力。

　　基于以上三點(diǎn)，我們必須在企業(yè)內(nèi)部挑選那些有可能接任“指揮棒”的精明優(yōu)秀的人，他們都是在一種認(rèn)定組織中成長起來的，在這激烈的競爭中，每個(gè)人的工作都在不斷的變化，其復(fù)雜程度會(huì)令人驚訝的增大，因此必須讓“指揮棒”的繼任者們，比當(dāng)初有更好的準(zhǔn)備，否則的話對(duì)公司的發(fā)展會(huì)存在潛在的威脅。為了迎接所面臨的一系列逐年嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人必須提前著手培養(yǎng)下一屆領(lǐng)導(dǎo)人。單純想憑借“空降兵”來改變公司的現(xiàn)狀，促進(jìn)公司進(jìn)一步的發(fā)展是不現(xiàn)實(shí)的。

　　2002年，對(duì)于中國職業(yè)經(jīng)理階層而言。應(yīng)該是極不尋常的一年。一個(gè)顯著的特點(diǎn)，就是代表職業(yè)經(jīng)理精英的“空降兵”們頻頻被殺出局。我們看到，包括吳士宏(TCL)、李漢生(北大方正)、陸強(qiáng)華(高路華)、姚吉慶(華帝)等在內(nèi)的眾多職場精英，在先后遭遇了他們事業(yè)上的滑鐵盧后紛紛離職，中國職業(yè)經(jīng)理人頭上曾經(jīng)熠熠生輝的光環(huán)頓時(shí)黯淡了許多。由于他們所接受的教育、生活的環(huán)境與中國國內(nèi)企業(yè)文化存在一定差距，而且中國現(xiàn)行的市場經(jīng)濟(jì)體制還存在不盡如人意的地方，中國企業(yè)內(nèi)部存在比較復(fù)雜的人際關(guān)系網(wǎng)，導(dǎo)致他們極度不適應(yīng)，出現(xiàn)了上述現(xiàn)象。所以在一段時(shí)期內(nèi)，國內(nèi)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的選拔還是要在內(nèi)部提升。

　　培養(yǎng)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人

　　根據(jù)實(shí)際情況的調(diào)查，領(lǐng)導(dǎo)人的培養(yǎng)和發(fā)展要經(jīng)過三個(gè)階段。

　　第一階段是進(jìn)入某一領(lǐng)域的頭5年。

　　首先，剛從大學(xué)里招聘進(jìn)來的優(yōu)秀的畢業(yè)生，經(jīng)過幾年的工作鍛煉和公司進(jìn)行的初級(jí)管理培訓(xùn)，他們很深入地了解這個(gè)行業(yè)，了解其復(fù)雜性，而且都在與此相關(guān)的工作中獲得了成功。其次，他們會(huì)接受具有挑戰(zhàn)性的工作任務(wù)。第三，他們都有早期的領(lǐng)導(dǎo)機(jī)會(huì)。

　　第二階段是進(jìn)入本行業(yè)5—15年。

　　此時(shí)他們已擁有了對(duì)一個(gè)團(tuán)隊(duì)的管理責(zé)任。他們對(duì)整個(gè)機(jī)構(gòu)的業(yè)務(wù)有著廣泛的參與并且有機(jī)會(huì)接觸重要人物。換言之，他們有機(jī)會(huì)同他們所仰慕的高層人士——他們心目中的“榜樣”進(jìn)行面對(duì)面的交流，這個(gè)階段同時(shí)進(jìn)行相應(yīng)的中級(jí)管理的培訓(xùn)。

　　第三階段他們將成為該機(jī)構(gòu)的決策者。

　　此時(shí)他們對(duì)工作負(fù)有全權(quán)責(zé)任，已具有廣泛的個(gè)人關(guān)系網(wǎng)絡(luò)。他們獲得了領(lǐng)導(dǎo)能力并且擴(kuò)展了個(gè)人關(guān)系網(wǎng)。這一階段進(jìn)行頂級(jí)培訓(xùn)，引導(dǎo)他們更為關(guān)注綜合管理，關(guān)注機(jī)構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)發(fā)展，關(guān)注文化變革以及在機(jī)構(gòu)中推進(jìn)變革。

　　這些年來領(lǐng)導(dǎo)人培訓(xùn)計(jì)劃貫穿于他們生活的各個(gè)方面，包括工作、經(jīng)歷、正規(guī)教育、甚至業(yè)余時(shí)間的個(gè)人發(fā)展與訓(xùn)練。三個(gè)階段后，我們從這些候選人中挑選最優(yōu)秀最合適的成為新的領(lǐng)導(dǎo)人。

　　新舊領(lǐng)導(dǎo)人交接，是一個(gè)繼承與發(fā)展的問題，老領(lǐng)導(dǎo)人能否及早考慮接班人問題是很關(guān)鍵的，畢竟接班人的培養(yǎng)和認(rèn)同需要一個(gè)較長的過程。所以，這個(gè)必然的過渡如果能在交班前及早做好鋪墊會(huì)效果更好。這樣在新舊領(lǐng)導(dǎo)人權(quán)力交接時(shí)就會(huì)減少對(duì)企業(yè)的損傷，在企業(yè)出現(xiàn)突然變故時(shí)也會(huì)很順利地完成“指揮棒”的傳遞過程。因此要使企業(yè)得以持續(xù)發(fā)展，就必須制定完善的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的培養(yǎng)和發(fā)展計(jì)劃，并真正切實(shí)地執(zhí)行，這樣企業(yè)一旦到了“指揮棒”交替的時(shí)候，我們會(huì)為自己成功的把“指揮棒”傳給了更有力量的后人而備感欣慰，企業(yè)才能夠持續(xù)不斷地發(fā)展。