工作分析的大致步驟

一般來說，工作分析主要由企業的人力資源部門完成，其他部門只起到輔助、配合的作用。但上海晟輝企業管理咨詢公司總經理、高級管理咨詢師施正祥卻主張：工作分析的作用不僅在于說明這個崗位做些什么、誰可以勝任，而是通過定量、定性分析，體現出員工在公司的地位和價值，對員工的職業發展起到指導作用。科學的工作分析，應當是員工、部門主管、人力資源部門共同作用的結果。因此，他提出了一種頗為與眾不同的操作

步驟：

第一步，讓員工自己寫。形式可以采用問卷調查或面談法。“以前，員工是被動的，公司怎么寫，員工就怎么執行。其實呢，不要說人事經理，就是部門經理，他對下屬具體負責哪些工作，需要哪些技能也不一定完全清楚，只有身在這個崗位的人才最明白。”施正祥舉例說，現在很多崗位，企業都要求有高學歷，但實際上未必需要，也許一個本科生的崗位，中專生也可以干。讓員工自己寫，摒棄了企業許多非本質性的考慮，反而能呈現出崗位更真實的一面。

第二步，部門主管補充。員工寫出來的東西，只是個粗坯，肯定有很多不完善的地方。比方說，這個崗位需要做哪些事，員工可能會有意識地少寫一點，這樣可以少干一點；或者反過來，多寫一點，這樣可以多表現一下。此外，員工本身的知識水平、表達能力，都會限制表述的準確性。故而接下來要跟崗位的直接主管進行溝通，委托他進行完善和補充，因為他對下屬的業績、表現最有發言權。

第三步，進行理性整合。在前兩個步驟中，我們的分析實際上是針對個人的，而不是針對崗位的。張三根據自己的感性認識寫出來的東西，和李四的肯定不同，個人化的東西太多。因此，還要站在企業的角度，對員工和主管的意見進行整合，使之符合公司的整體發展和價值觀念。

第四步，輔助和配合部門加入進來。這些部門包括財務部、人力資源部、總經理室等。為什么呢？因為前面的分析是以工作為中心的，工作之外的東西都沒有考慮，但事實上許多內容必不可少。例如，這個崗位需要接受哪些培訓？完成培訓之后，員工工資會上漲多少？這就是培訓部和財務部的工作了。

第五步，各方進行溝通協調。到現在為止，加入工作分析的個人和部門為數不少，大家很可能會想法不同，各執一詞。員工說，我能做的工作比這個多；培訓部說，公司這么大的培訓量，我們怎么可能完成？諸如此類。要反復溝通確認，直到定下一個令各方都能接受的版本。

員工調查的具體階段

施正祥認為，對員工的調查是工作分析的基礎步驟，該步驟又可分解為三個階段，即準備、調查和分析。

準備階段

（1）確定調查、分析的對象，保證樣本有一定代表性。

（2）根據崗位的公司定位、以往業績、外界變革情形等動靜態因素確定工作分析難度系數。以銷售經理為例，如果在一家傳統的化工企業，難度系數就較低，因為該崗位可能從企業成立伊始就有，積累了很多有價值的原始資料（崗位職責、業績考核、技能要求等）；假如是網絡公司的銷售經理，難度系數就大了，因為不同網絡公司的商業模式是不一樣的，且可供參考的原始資料不多。

調查階段

（l）編制各種調查問卷和提綱，然后對具體的對象進行調查，如面談、問卷、實驗等。

（2）調查具體工作的特征，重點收集被調查員工對工作特征的看法，然后作出等級評定。舉個例子，對賓館服務員進行工作分析時，讓員工按照個人理解提出勝任工作的要素，如年齡占第一位、相貌次之、態度再次等等。

分析階段

（1）仔細審核已經收集到的各種信息，以此分析工作的關鍵成分。還是以銷售經理為例，有的企業認為其主要工作是“推”和“銷”，有的企業認為是市場的策劃、定位與售后服務，還有些企業認為銷售經理應注重企業文化的對外傳遞，創造和挖掘客戶的潛在渴求……對銷售經理的定位不同，其關鍵成分就大相徑庭。

（2）對調查結果進行歸納總結，得出工作分析的評價要素和各要素所占的比例，譬如年齡占15%、相貌占13%、態度占25%等。

完成了以上所有階段和步驟之后，就可進入完成階段了———編制完整而科學的崗位說明書，將在下期刊出。