與其嚴厲地對待失敗，不如鼓勵失敗；與其對失敗進行責備，不如從中學習；與其附加種種規則，不如鼓勵靈活性 　　領導者是試驗者：他們試驗用新的方法來對待問題。領導者的一個主要的任務就是，要明確和消除自我的束縛以及阻礙組織革新與創造的障礙。革新當然是要冒風險的，領導者必須將失敗視作革新過程中一個必不可少的因素。與其嚴厲地對待失敗，不如鼓勵失敗；與其對失敗進行責備，不如從中學習；與其附加種種規則，不如鼓勵靈活性。 　　領導者對于改變應有一種很強的心理承受能力。他們擺脫常規的束縛進行冒險，帶有創造性地進行試驗，有風險地解決問題。在他們創造的氛圍中，組織的成員也接受了變化的挑戰。 　　進行小試驗，樹立榜樣 　　如果你對一個新思想的效果不是很確定，先試驗一下。要記住，消費品公司在新產品大規模投放市場前，一般都先選擇一些地方進行試銷。機不可失，不要一直等到花費和可能浪費成千上萬美元后進行試驗。 　　評價一下你所進行的改革。在完成了第一次試驗后，選擇第二次的測試地點，建立衡量結果的方式，挑選對比群，和你的試驗與控制小組進行測試，操作那個試驗，最后衡量結果。雖然評估測試費用可能與試驗本身的成本相差無幾，但能從中學到點東西，這也值得。 　　另一種“小試驗”就是實驗各種新想法。例如，喬·詹金斯——Jenkins Diesel動力公司的業務經理——要求在零件部門工作的5名員工，每人出15條關于怎樣提高生產力的點子：5條是個人應該如何做；5條是部門應該如何做；5條是組織應該如何做。喬收集了所有這些想法，返回給了零件部門的所有員工以及組織中的其他人，讓他們挑選出自己認為最重要、最可行的那些點子。最后，他宣布了這些好的想法，并且要人們“優中擇優”，再選出最好的。按照這份列滿了以優先順序排列的點子的清單做事，零件車間在后來的12個月中生產率提高了64.9%。 　　打破思維禁錮 　　麻木地陷入日常生活的泥沼中，人們往往會不由自主地停止對自我的思考，并形成一種不問問題的態度和思維方式，從而使得原來什么樣子現在就是什么樣子。然而組織——以及組織運行的世界——總是經歷著內部和外部的變化，如同古代格言所說的：“你不會兩次踏入同一條河流，因為河水總是流動著。” 　　領導者要鼓勵人們打破思維禁錮，質問常規的路線，挑戰假設的局面，肯定多樣性，用變化的觀點不斷觀察那些正在發生的事情。不要讓成功造成思維禁錮，要不斷學習。豐田公司的人力資源總監這樣說道：“我們現在的成功正是改變的最好原因。” 　　有一個試驗很好地說明我們是如何導致思維禁錮的。在這個試驗中，向一組人介紹一些物品：“這是一個吹風機”，“這是一個狗的磨齒玩具”等等。而在另一組，給人們介紹相同的物品時說：“這可能是一個吹風機”，“這可能是一個狗的磨齒玩具”等等。接著，讓試驗中的這兩組人看看是否可以有一些變化，發現只有第二組的人會去用一種新的方法使用這些狗的玩具。在無意識的知覺中，人們會認為一個東西是或可能是許多東西，這取決于你如何看待它，這在領導者所創立的學習氣氛中非常重要。 　　United Electric Controls公司費了很大的努力希望人們能夠從陳舊思想或是思維禁錮中解脫出來。到處你都可以發現，人們使用著他們自己發明的東西——為了能夠工作得更快或者測試得更精確或是更準確地查詢材料。經營副總裁布魯斯·漢密爾頓解釋說：“出主意是一個過程，即使是想主意也是一個過程，我們要獎勵的是整個過程，而不僅僅是結果。一個人可能想出9個節省一美元的主意，而第10個可能節省5萬美元。人們不喜歡被拒絕。如果你拒絕了開始的幾個，你就不會得到最后一個。” 　　在以前的二十多年里，雇員們在公司的建議箱里放了大約20多條建議。公司并沒有起草和宣布有關的規定，即使有建議被管理層采納了，提建議的人也不會得到表揚，公司的管理層一貫如此。現在幾乎所有的人都可能通過這個或那個論壇提出他們的建議。他們這些原創建議除了可以獲得其他的獎勵外，還可以在每個月、每個季度或每年都有機會獲獎。這些建議中有大約三分之二被采納。 　　讓人們進行選擇 　　讓人們選擇是否參與正在發生的事情，則他們更可能投入工作。有選擇才有全身心的投入，才有主人翁的感覺，而使人們有主人翁的感覺是問題的關鍵所在。如果人們沒有感覺到像主人一樣，除非他們可以進行選擇，否則他們并不能真正擔負起個人的責任。 　　進行選擇可能很簡單，只要你對你的團隊講一講就行。需要做些什么？誰要去做什么？沿著這個方式人們會做出什么樣的決策？如果你已經有了一個清晰的愿景規劃，團隊達成了共同的認識，都知道在你的組織什么是正確的做事方法，則你有機會實行“有指導下的自治”。在大家一致同意的方向指導下，你的團隊可以自主地達到事業的頂峰。盡管選擇的范圍有限，但人們仍然有選擇的余地。選擇余地越大，部署的空間也就越大。領導藝術就是知道如何在當需要將注意力集中于一件事時仍然能創造一種廣闊的空間。 　　這正是安迪·霍奇任美國郵政服務公司亞特蘭大地區經理時所做的。當他調到新的區域亞特蘭大時，那里有13000多名雇員，并且業績在87個區域中靠近末尾。當他第一次“花大量時間來傾聽時”， 安迪發現雇員們對他們的經營的看法有好有壞。之后他讓高級管理團隊進行選擇，他說：“我們來找找看什么事我們能做得最好。”安迪解釋說，他并不關心他們會選擇什么，重要的是，他們一致可以在某些方面做出改進，甚至在這方面他們在全國做到最好。根據經驗，安迪知道，不管他們選的是什么，要在這方面做出重大的改進，就需要在其他方面也做出重大的改進。他也清楚，在開始階段，他們不可能把所有的問題挑出來，因為這樣做很可能會面對過大的壓力。 　　一年之后，在他們所選擇的方面，他們仍然不是全國最好的一個，但是他們卻在每一個方面都接近了全國最好的水平，取得了巨大的進步。 　　對每一個項目進行事前和事后檢驗 　　無論你的職位和位置是什么，從錯誤——你的和別人的錯誤——中學習都是很關鍵的。事實上，我們有時候建議參與我們的訓練課程的人寫出他們個人最糟糕的領導經驗。盡管人們總是試圖忘記痛苦的經歷，但從失敗中吸取的教訓是非常珍貴的。 　　在完成了一個項目之后，或是在一個周期性的間斷之后，應該讓團隊重溫一下完成項目的整個過程。圍繞以下四個問題規劃日程： 　　哪些事我們做得很出色？或者，我們正在做的事，哪些很出色？ 　　哪些事我們做得不好？或者，我們正在做的事，哪些還做得不好？ 　　我們已經從這個項目當中學到了什么？或者，我們正在從這個項目中學到什么？ 　　下一次我們如何能做得更好？或者，在下一步中我們如何能比現在做得更好？ 　　要保證每一個人都參加了討論。在紙上記錄所有可行的主意，并附上說明，人手一份。回來后要立即開展行動，并且在下一個項目中運用總結出的經驗。如同Xilinx公司產品發展部主任史蒂夫·道格拉斯所言：“我們要進行非正式的項目事后檢驗，繼而討論在下一個項目上怎么能做到有所不同。”從更廣泛的角度而言，我們所學到的可以在公司里的許多項目團隊間進行交流，“這樣我們可以在每個人經驗的基礎之上發展出最有效的實踐方法。”