身為總裁，肩負著企業興衰的重任，責任之大眾所周知，然而挑戰無處不在。 　　研究企業興衰，首先必須研究總裁們面對怎樣的挑戰，以及面對這樣一些挑戰的時候，他將采取一些什么樣的方式來應對。 　　就根本意義而言，總裁面對的挑戰來自于企業的不確定性——怎樣協調企業及其不確定性，怎樣從不確定性之中通過尋找到更多的商機，來探求企業生存和壯大的更多可能性，是總裁最根本的挑戰。 　　這樣一些挑戰來自于七個方面。 　　首先，總裁最根本的挑戰來自于怎樣實現企業的長遠增長。 　　任何企業家最夢寐以求的事情，就是企業得到長遠增長。長遠增長是一件非常奇怪以及不平衡的事情。在很大程度上，它是一個奇跡，是一個偶然。而不長遠、短暫的生存，則是必然。那么，為什么要實現長遠增長是如此困難？實現長遠增長，要做到哪些方面的配合？ 　　從企業本身的角度出發，長遠增長就意味著現金流的越來越大，越來越穩。企業內部的產業之間，構成一個增長的序列。當前一個產業的增長將到盡頭，另外一個產業的成長期乃至于青春期才剛剛開始，企業的增長就是在一連串的波動當中逐漸地走向成熟。 　　無論如何，企業的增長有一條經驗曲線，這個曲線表現為起初的增長是平緩，然后，企業增長在經過一段時間的積累以后，慢慢地這個曲線會變得高一點。到最后，曲線會陡然升起，也就是說，企業內部聚集了足夠多的能量和經驗以后，這個曲線開始變陡。緊接著就開始出現了一些震蕩，也即它開始出現忽上忽下地波動。所有的研究證明，在隨后的起伏曲線中，一個企業的生命很容易終結，也可能發展成為一個百年企業。所有的百年企業都在波動，只不過波長要長一點，起伏的幅度沒有其他企業那么大。 　　企業第二個面臨的挑戰是發展的方向。 　　這里，涉及在中國爭論了很多年的一個問題：專業化還是多元化。 　　我們都知道，在監管、法律環境、市場秩序等方面還未達到一個高度之前，多元化企業的影響力要大得多，它像八爪魚一樣滲透到經濟生活的各個領域，如果企業有足夠的組織智商來匯集、理解這些領域里的資訊的話，其適應性會遠遠超出專業化生存。 　　有多種證據顯示，中國企業目前面臨的商業環境和政治環境更支持多元化發展。東方集團的張宏偉認為，中國的政策每年都會發生一些波動。這就會震蕩式地使一些產業的原有周期發生跳躍，產生一些突如其來的新商業機會。而企業家的主要任務，就是抓住這樣的商業機會，使它變成現實的商機。 　　第三個挑戰：如何建立競爭優勢。 　　我們已經發現，長期競爭優勢是企業一連串攻擊波形成的、也包括一些短期優勢的疊加。 　　短期的競爭優勢，是由企業發起的一連串的相關或不相關的活動，而這一連串的活動，構成了企業在一個較長時間的競爭優勢。這些活動是如何被企業戰略采納、并組合實施的，無疑是現代商務活動中最令人吃驚和迷惑的部分。盡管戰略家們一直試圖找出在這種復雜的群體智力活動背后，到底有怎樣的驅動力和行事方式，但多半是徒勞無獲。 　　如果一定要把這種挖掘、安排、發起一連串活動的能力，說成是核心競爭力的話，那也許可以說是企業的組織智商，就是這個企業可以聰明地從周邊的商業環境里面汲取能量，構筑它的優勢。 　　也許可以我們從搜狐的復蘇，張藝謀的造勢等等案例中，看到這種情形的最佳注解。 　　第四個挑戰：如何培育新的市場和客戶。 　　創業是一個創造性賭博的過程，很難說誰會做得更好，也沒有章法可循。但有一點永恒不變的基本原理：這是一個企業家和看不見的市場、未來的人性、未來的商業行為較勁的過程。 　　在原先根本不存在的市場上面，英特爾打出品牌，事實上是沒有意義的，但是，英特爾使它變得有意義，變成了對民眾和普通消費者的一種訴求。然后，這樣一個商業行為反過來又影響了終端電腦組裝商幾乎所有的商業行為。 　　本來原料對終端消費者的決策并沒有重大影響。杜邦將一個纖維的原料，塑造成一個品牌萊卡，變成一個重要的商品。在原料甚至比終端產品還重要的情況下，這樣一個行為就必將影響終端消費者的決策，進而出現了一個新的、看不見的市場。 　　新奇士（SUNKIST）也是同樣的例子。它將農產品通過農業協會創造出一個品牌。這個品牌將原來的某些農產品和帶有新奇士品牌的農產品嚴格地區分開來，創造了一個新的市場。 　　第五個挑戰：如何評估市場的最佳機會。 　　市場最佳機會，無外乎是怎么樣不早不晚、恰到好處地進入到市場中去。在市場里面，永遠有兩個趨勢存在。一個是先發優勢。先發優勢認為，企業首先進入某一個市場中就會獲得某種優勢，進而就會先入為主，霸占住這個市場，后來者永遠難以撼動它的地位。另一種版本與此相反，認為企業后來進入比較好。因為這樣會獲得所謂的后發優勢。然而不管是先發優勢，還是后發優勢，都有一個重要的命題。那就是先進入者會付出非常大的消費者教育成本，但是會在消費者心目中留下難以磨滅的印記。另外，后發優勢盡管會處在比較被動的地位，但是可以利用前人的失敗與成功之處，進而整合他們的市場行為，得到高出一籌的謀劃。 　　另外一個不可忽視的命題是，市場是沒有最佳機會的。先沖進去和后沖進去，都是可行的。但是從另外一個意義上來講，市場一定會存在一個較佳的機會等待你的切入。這樣一個機會，既不用你負擔太多的消費者教育成本，又不需要非常大的力量才能夠發動一場市場反擊戰，把先行者擊潰，從而鞏固你的地位。 　　只有發現了最佳切入點，才可以使企業的成長成本變低，才可以使企業內部的波動維持在低水平。盡管在很大意義上，面對未來的成長和不確定性的時候，企業的經營會變得多少像一些試錯行為。 　　但是，回到現實中來，存在真正的、完全不確定性的市場畢竟非常少。我們面對的市場還是有一些確定的因素，多少有一些或強或弱的信號，展示出市場的某些特點。怎樣在這樣的環境下識別最佳的市場機會，也許正是企業家面對的非常困難、但又必須下定決心解決的挑戰。 　　第六種挑戰：確定企業內部和外部的最佳實踐。 　　怎樣把一些最佳的管理實踐應用到整個企業里面去，使企業管理呈現出全新的面貌，也是挑戰之一。根本意義上講，企業內部并不存在最佳的做法，只存在最適當的做法：這種做法里面含有一種文化的意味。比如說去看望老員工，善待一個因公受傷的員工等等。換言之，如果把這樣一個活動、這樣一個文化或管理行為，推廣到整個企業里去，將對企業未來的發展產生健康、積極向上的作用。 　　除此之外，總裁還要思考這樣一些最佳的管理實踐，是否存在管理上的象征意義。比如說更加開放，更加容忍錯誤，更加融合不同思維的員工等等。如果這樣一些管理實踐里面有某種象征意義的話，那么可以肯定，它一定是我們要推廣的最佳管理實踐。同時還要思考，這樣一些所謂的最佳管理實踐傳播開來以后，會不會沖擊甚至動搖我們原先的管理？如果答案是肯定的話，那么這樣一些推廣，就要三思而后行。 　　第七種挑戰：如何在既定市場中勝出。 　　現實中，最根本的一個挑戰就是如何在既定市場中勝出，如何把現有的產品更好地銷售給現有消費者，換回更多的現金。這是企業家面對的最基本挑戰。 　　在這樣一個挑戰面前，更多的企業家選擇了逃避，選擇了去做更新的市場，選擇去做更新的產品，選擇去走一條多角度發展的路，而不是把現有的市場做好，在現有的市場勝出。想從現有市場勝出的話，事實上總裁面臨的現實問題是，“你的企業執行能力強嗎？你的企業能把你的一些想法，一些設想，一些方案執行出來嗎？并且可以從執行當中獲得現金嗎？另外，你的企業可以把既定目標和計劃實施出來的同時，培養內部更好的人力資源、內部制度的執行能力和內部資源嗎？”如果答案是肯定的話，那么總裁就有把握，在既定市場勝出就是肯定的了。 　　就像我們剛才講的，通過資源的配置在既定市場勝出，進而培養和企業戰略方向協同的人力資源、品牌、營銷能力等等，其實是對企業最根本的一個考驗。換言之，這個基本的挑戰雖然只有60分，但這60分在最大程度上考驗了企業和企業家的全部，甚至是企業綜合能力根本的一個體現。 　　也因此，縱使很多企業家能夠通過前面六種挑戰，但對最后一種挑戰依然心有余悸，依然是戰戰兢兢。為什么呢？因為這種最基本的挑戰，事實上是對企業能力的最根本考驗，是一個大的檢閱。只有完成了這七種挑戰，分析了這七種挑戰究竟帶給總裁什么樣的壓力時，我們才明白，原來企業家畢竟是需要從軟到硬，綜合地從心智上進行修煉的。（白萬綱）