人力資源在策劃中具有十分重要的作用，策劃實戰中一般都會將人力資源作重點的診斷。當前人力資源診斷的理論也日趨成熟，但從策劃的角度來看，人力資源診斷主要從以下幾個方面入手。只要掌握了這些內容的特點和存在的問題，就能為策劃打下良好的基礎。 員工數量規模 年齡與性別的結構 人員結構及專業結構 員工收入 員工流動率 　　一、員工數量規模可以在策劃中判斷企業的規模及成本支出水平 　　員工的數量規模是一個最為明顯的診斷指標之一。通過對員工數量的診斷，我們可以掌握企業的大規模。因為員工人數常常也是表示企業規模的重要數據之一。 　　此外，由于工資是企業成本的重要組成部分，對員工數量規模的診斷也是診斷企業成本支出的一個重要的指標。人員過多，在同等收入水平的前提下企業的成本增加；人員過少，企業可以節約成本支出，但可能會降低工作效率。 　　對策劃來說，診斷員工的數量規模是診斷人力資源的首要任務，也可以作為企業人力資源設置是否合理的一個重要依據。 　　例如，某餐館經營面積200平方米，包廂十間，但有服務人員50人這多，而對餐館的初步調查得知，餐館的經營效益只是一般，客人不多。由此，我們可以診斷餐館人員的過多，人員安排不合理，因此，策劃人員應根據餐館的崗位需要建議進行減員，以降低人力資源成本，提高現有員工的利用率。否則，容易出現人浮于世，相互推諉的不良作風，影響餐館的服務質量和經濟效益。 　　再如，某酒店有200個客房，還有其它的配套設施，但是只有30名客房服務員，并且要24小時輪班。看起來企業是為了節約工資成本，而盡量采用員工。但卻因為員工太少，而使許多的工作無法去完成，服務質量大大降低，客人有意見，影響客人的入住。另一方面員工工作超負荷，工作壓力過大，容易產生辭職念頭，也不利于企業的持續發展，可謂得不償失。 因此，診斷企業的員工數量不但可以初步判斷企業的規模，還可以診斷其人力資源配置是否合理，及時發現問題，采取相應的措施。 　　二、年齡與性別的結構診斷在策劃中的運用 　　與決策層診斷一樣，策劃診斷中的企業人力資源的全面診斷也包括了年齡的診斷及性別的診斷。 　　年齡結構指的是企業各個年齡層次的員工的比例。對年齡結構的診斷就是要分析企業員工年齡結構狀況以及由引產生的可能性結果，并采取措施使企業的員年齡結構保持一個合理的狀態。 　　員工的年齡結構因企業的產業特性而定。例如，餐飲業服務員就要求年輕化，年紀過大的行動不便，不能適應工作；醫生就是年紀越長越容易獲得病人的信任，越能吸引病人。 但從人力資源管理的角度來分析，企業員工的年齡結構應保持在一個合理的范圍。即是說，對一般的企業應保持有各個年齡層次的人員。 　　在策劃實戰中，主要從兩個方面診斷企業人力資源的年齡結構。 　　一是從企業整體的年齡結構來診斷。即是從企業所有職工的年齡進行劃分。這樣可以掌握企業中各個年齡層次的情況。實戰中，要注意企業員工的年齡段分布過于集中。 例如，某企業員工中有45人，其實44人在25歲以下，只有一個在30歲以上。 　　這種年齡狀況過于集中，即是企業的年輕人過多，策劃人員就要注意可以出現的一些反面情況，例如人員整體年輕，有沖勁，但是經驗普遍不足，沒有突出的，能夠領導全體員工朝一致目標的能力，或是企業的領導對企業的駕馭能力不強等等。 　　因此，企業人力資源的整體年齡段首先應考慮老中青相結合的選擇，并且根據企業實際情況（主要是生產具體要求），重點加強某一個年齡段的員工人數。 　　二是從部門的局部來進行診斷。即是從企業某一部門的所有員工進行診斷。這方面的診斷包括兩個指標：年齡和本部門的工作年限。 　　年齡是為了掌握本部門人員的年齡結構，目的和第一點相似。而工作年限，則是為了掌握部門人員的業務熟練程度。 例如，在某餐館招聘服務員時，就要考慮到服務員中有一部分是有一定的工作經驗，掌握熟練的業務技能，能培訓、帶領其他員工適應本部門的工作。并挑選業務能力強，管理能力好的員工作為部門的負責人來管理部門。而如果服務員全部是沒有工作經驗的，或是只是個別有過暫短工作 驗的，整個部門的工作就很難規范開展。部門內部的業務培訓學習也很難組織實施。 　　因此，部門人員的診斷，除了年齡段要求處于一個合適的狀態外，部門職員的工作年限，對部門業務的掌握熟練程度也要列入診斷的范圍之內。 　　三、人員結構、專業結構診斷在策劃中的運用 　　人員結構診斷的重點是從診斷業務性質與行政性質人員比例入手，目的是使企業的行業人員與業務人員保持在一個合理的比例。 　　某國有企業在經過大刀闊斧的改革后，現有職工僅為109人，按理說企業去掉了一個重大的包袱，可以輕松上陣，實現企業的重生。 　　但一年過去了，企業的經營仍然舉步維艱，工人工作積極性不高，收入越來越低，士氣低落。 　　經過診斷，發現企業業務性質與行政性質人員比例明確不合理。生產一線的工人才有56人，銷售人員6人，而行政類人員達到47人之多。企業改革后，企業原有的行政人員大都是本科以上的高材生，企業難以放棄，所以仍然保留了大量的行政人員，甚至計生辦、黨群辦等機構仍然設置，機構龐大。行政人員的比例過大，一方面造成行政辦公效率低下，行政成本開支高，一方面生產一線的工廠意見在，認為企業是要一個工人養活一個行政人員。所以工作積極性差，不聽從指揮高度。 分析上面的案例，企業之所以沒有獲得重生，主要是企業在人力資源管理上犯下了大的錯誤，行政人員過多，占用了企業大量的費用成本，而本身又沒能為企業直接創造產值。 　　所以，策劃人員在診斷人力資源時要注意業務性質的人員與非業務性質人員的比例應協調。要注意傾斜一線的生產科研人員，充實市場營銷人員，盡量減少行政人員，提高辦事效率。使企業的業務性質人員與非業務性質人員處于一個良好的比例水平。 　　同樣地，員工的專業結構對人力資源診斷也起到重要的作用，是人力資源診斷經常要涉及的內容之一。 　　員工的專業結構是指企業員工的不同專業的分布情況，以及對專業知識和技能掌握的狀況。 　　診斷員工的專業結構可以掌握企業的生產技術水平、業務水平、管理水平等。 　　例如，對某景區的人力資源診斷，在診斷員工的專業結構時，了解知員工中林業技術的占70%，工程類占10%，管理類占10%，導游類占10%。對此策劃人員可以作出的判斷是，企業的林業人員技術力量雄厚，有利于景區內各景點的設計建設和維護，營造高水平 景點。但是景區市場營銷類、策劃類的人才為空白，那么景區的市場組織能力就比較欠缺，或是市場觀念不夠強。一旦景區的游客劇增，景區導游的儲備也會出現缺口，企業在管理水平上需要再上一個臺階，這時，管理人員的缺乏又會成為企業面臨的一個問題。 　　所以，對員工專業結構的診斷，可以成為判斷企業生產技術水平、業務水平或是管理水平的一個重要的參考依據。策劃人員應根據企業的專業結構和市場特點來建議企業引進、選用合理的專業人才，形成合理的人才專業結構。 　　四、員工收入在策劃中的運用 　　員工的收入是我們診斷人力資源的一個重點內容，因為這涉及到每一個員工的切身利益，是每個員工最為關心的問題，也是最為敏感的一個問題。 　　員工的收入，要從員工的收入水平以及個體收入差別來進行分析。 　　（一）收入水平診斷可以比較企業與行業收入水平的合理性，并可作為診斷員工工作心態的一個重要指標 收入水平即是員工的平均收入（主要以平均年收入和平均月收入來分析），診斷方法是進行橫向的比較和縱向的比較。 橫向的比較是將本企業員工的平均收入水平與同行業的平均收入水平或競爭對手的收入水平進行比較。 　　如果企業的平均收入水平要遠遠低于同行業的收入水平，那么企業就要反思整個酬薪體系的設置了。因為如果企業的平均收入水平低于同行業的收入水平，員工就可能產生不平衡的心態，一但有機會，員工就會選擇跳槽，對企業產生不良的影響。而如果企業的平均收入水平高于行業的收入水平，員工的忠誠度能保持一個良好的水平，員工隊伍得到穩定。而 企業也可以運用這一優勢將更優秀的人才吸引到本企業來。 縱向的比較是診斷近幾年員工收入的增減情況。 　　如果企業員工年收入水平呈增長狀態，一方面可以反映企業的效益越來越好，企業競爭力提升，更重要的是員工的心態得到穩定，對企業的前途充滿信心，擁護企業的決策層，形成內外互動的良好局面。 　　如果企業員工年收入水平呈下降趨勢，策劃人員要注意分析下降的原因，是行業景氣原因還是企業經營原因等。及時引導員工的觀念，號召員工從企業長遠利益出發，穩定員工的心態。 　　（二）個體收入差別是診斷企業員工酬薪體系是否合理的主要指標 　　個體收入差別是企業不同崗位員工，不同職務員工之間收入的差別情況。 　　這對診斷企業員工的心態和企業酬薪體系具有重要的作用。 　　如果企業員工個體收入差別不大，干多干少一個樣，那就會產生不良影響。員工之間相互推諉工作任務。工作積極性不高態度不認真，一些優秀的員工由于得不到公正的待遇而有跳槽的可能。 　　如果企業員工的收入差別很大，策劃人員要分析這些差別的合理性，如果貢獻差別不大，責任差別不大，但是收入的差別巨大，同樣會引發員工心態的失衡，帶來不良影響。 　　所以，策劃人員要注意診斷企業的差別收入的設計標準，力求體現貢獻、責任與收入的一個合理差別。 　　五、員工流動率診斷在策劃中的運用 　　員工流動率是指一定時期內員工辭職或被辭退（流出）和企業新招聘員工的比例。 　　現代企業員工流動是一個正常的現象，也是企業保持人力資源良性發展的一個手段之一。有的企業采用末名淘汰制使企業中保持一定的員工流動率，有利地促使員工自我發奮，趕追別人的意識。 　　在策劃實戰中對員工流動率的診斷主要從整體流動率和流動員工的職位情況來診斷 　　一個企業員工的整體流動率既要保持一定的水平，但又要避免較大的流動性。 　　某些企業的員工經常是“一年大換血”，最后只剩下總經理一人獨撐。這樣高的流動率一方面使企業花費大量的精力重新招聘新員工。而且重新招聘新員工的適應能力還需一定的時間，又要花費大量的成本來培養，企業付出了時間成本和資金成本。不利于企業的持續發展。 　　所以，策劃人員要注意穩定優秀員工。因為優秀員工是企業的一筆財富，是企業的無形資產，他需要企業花費大量的時間和機會去培養，所以必須珍惜。如果發現企業員工有大量流動的傾向，策劃人員一方面要采取措施挽留優秀的員工，一方面要建議人力資源部門及時招聘流動員工留下的空缺，減少員工流動再來的損失。 　　另一方面，要求策劃人員對流動員工的職務進行分析診斷。 　　同一企業，不同職務的員工對企業的重要性是不同的。在策劃實戰中，要求策劃人員重點關注關鍵職務員工的流動，避免關鍵職務員工的流動，加強關鍵職務員工的挽留工作。 例如，一個電子企業，后勤員工（如保安、飯堂職工）的流動性大對企業沒有什么影響，但是一線熟練的生產工人或是科研人員流動性大的話，對企業的影響就十分巨大。這會使企業的產品質量增加了不穩定的因素，或是有可能將企業的商業機密泄露出去。 　　再如，一個餐館，服務員的流動性高點尚可，但是廚師的流動性大就會對餐館的經營帶來十分大的影響，甚至會導致餐館的倒閉。 　　因此，對一些關鍵職務（或崗位）員工流動率的診斷是十分必要和重要的。策劃人員也要重點從如何留住關鍵職務（或崗位）員工或是如何引進關鍵崗位的優秀員工的角度作為一個重點的策劃內容。