【-HR理論】在招聘中，我們一直在說“人與組織匹配、人與團隊匹配、人與崗位匹配，我們不選最優秀的人，我們選最合適的人”，那么在操作中我們是否真的在秉承這一理念?

作為北森資深顧問(北森，中國最大的人才管理與測評解決方案提供商)，筆者發現我們總是在沿用這樣一個思路：因為秉承這一理念，所以我們在應用所有的招聘手段之前(如無領導小組討論、行為面談、情景模擬等)，首先會對目標崗位進行分析，分析勝任這一崗位的勝任素質，以使招聘各種手段的設計都圍繞勝任素質展開，這是“匹配”理念在招聘中體現的第一步。然后我們會設定評價標準，出現什么樣的行為可以評為幾分，定位幾級，優秀、良好、還是一般，會對全部應聘者進行大排名，選拔優秀者，然后向用人單位推薦。

說到這里，有人開始撓頭了，“打分，從里面選好的”這是擇優的過程，不是匹配，你沒有體現匹配的概念。是啊，這時你會發現你一直在高喊著“匹配、匹配”，但是你的操作還是在擇優。

應聘者在各項素質上的得分以及總分體現了他的能力水平，但是對于目標崗位而言，各項素質分別達到什么水平是合適的，我們給出了“系統的評價標準——低中高”，但是恰恰沒有給出“匹配的標準”。對于這一崗位而言，這一素質達到“中”比較合適，另一素質達到“高”比較合適，評價標準應該是一個剖面圖。

我們應該客觀評價應聘者的每一素質的水平，打出分數，但是同時，我們需要給出匹配度意見，這才是真正的“匹配”——選合適的人，分數要與匹配度分開，不是一個概念。如從大學生中選拔電廠里的操作工，因為目標人群將在這一崗位上工作5年以上，且工作單調，不需要創新，對規范性要求高，工作者只需嚴格按照安全規程操作就可以了。所以這個崗位對個性踏實要求非常高，但是成就導向不能太高，不然待不住;需要一定的分析能力，畢竟是做技術工作，未來也會向技術員發展，但是不需要有太高的分析能力，因為這一工作，沒有什么高深的地方供給應聘者研究，對于有較強學習意愿的人來說，單調的工作無法給她提供空間。

現在大家是否有個概念了，行動起來吧，將“人-崗匹配”的概念真正落到實處。（中國鞋網—最權威最專業的鞋類資訊中心）