很多人認為領導只不過是管理的一種項目，其實領導完全可以和管理相提并論。管理比較重視制度面，制度約束和法制似乎就是良好途徑；領導則更加重視人性面，法之外還要人情人理。人活于世，當以人情為重，并以惜情為要；人而無情，何以為人？所以有“無情來必真豪杰”一說。無人情，管理得再好也沒有用，所以現在就主張“以人為本”的人性化管理。這種管理，必須以領導為主軸，剛柔相濟，并通過溝通、協調和控制，激發出團隊的高度組織力。把組織成員總動員起來完成組織目標。整個過程，必須充滿人情，才能做到真正的樂在工作，而實現組織的共同愿景。 但是領導的處境常是兩難狀況。中國人不喜歡被人管，而在他遇到難題時，就又要你管。中國人容不得沒有能力的主管，偏偏他又討厭有能力的主管，中國人在緊急危難的時期需要英雄，然而并不真正崇拜英雄，在這兩難的情境中，最好明確深藏不露的道理。中國式領導藝術，就是英雄卻不表明英雄本性。中國象棋里將帥的領導能力就體現在駕馭車馬炮兵仕象攻城掠地，但在一個小卒子的步步叫“將”聲中英雄性一點也無。《水滸傳》中的智多星軍師就是吳用（沒有用），宋江的武功更是在他統領的一百單八將之下。《三國演義》里什么都能斗的諸葛亮卻拖死在一個不跟他斗的司馬懿手中。楚漢相爭，劉邦勝而力能扛鼎的項羽亡。都可以證明單憑英雄不足以服人。 崇拜英雄并推崇奧林匹克式領導的美國人，是有功才賞，無功不賞，激勵個人，并不激勵單位。愚忠的日本大和民族，是激勵團隊并不主張激勵工；任何人強出頭，都要受到強烈的打壓。而我們中國人卻凡事都愛合起來想，那就是講求中庸文化，中和之道。既不崇拜英雄，也不喜歡愚忠。總是尋求合理的領導和被領導。激勵也不例外，個人固然要激勵，團隊也不可忽視。而且常常透過個人來激勵團隊，有功勞當然要賞，沒有功勞也有苦勞。這就就是中國人的激勵原則：公正卻不一定公平，主管知道自己公正卻未必公平，部屬反而容易產生相當公平的感覺，這也是管理中激勵的兩難狀態。 激勵的特性和因素 激勵是大家公認的驅策力，也是眾人憤憤不平的主要來源。一個企業一個組織，為什么士氣低落？因為缺乏激勵。不激勵，大家都懶得，就算動起來，也不會盡興盡力。可有了 激勵措施，眾人明爭又暗斗，真的假的效果都有，分不清楚，自然不公平。不公平就對激勵憤憤不平。所以激勵不好，不激勵還是不好。兩難必須兼顧，才能做到合理的激勵，從兼顧到合理在為人、處事管理上可以通用。如何做到 合理，這就要從激勵的基、因素、藝術說起。 本事是激勵的基礎。沒有本事的人，給予高度的激勵，士氣很高昂，卻不能表現出預期的績效。有本事的人，沒有給予適當的激勵，士氣會低落，有能力也不愿意表現出來。有本事未激勵，無法人盡其才；無本事激勵有加，是增加了一種浪費。因為，激勵的目的，不在士氣高昂，而在達到管理的目的。通過激勵如果大家反映出合理積極的行為，才是真正有效的激勵。合理激勵有本事的人，使他能做出合理的表現和 垂范的行為，才是真正的激勵。這就是不可以激勵沒本事的人，只能透過有本事的人來激勵他們的道理。那究竟什么叫做本事呢？本事具有六種同等重要的內涵界定。（一）合理的態度，凡事都能夠自動自發；（二）人際的技巧，既會做事又能兼顧做人；（三）專業的技能，保證做好人又做好事；（四）自我的定位，站穩自己應有的立場；（五）合作的心理，在專業分工中向共同目標前進；（六）―――具備這六方面的素養并達到相當程度，便是管理者心目中有本事的人。有本事的人，一定有能力；但有能力的人不一定有本事。為什么這樣推斷？同為人類在趨向與工作的意識中有兩種不同的需要。這二者彼此獨立而且影響行為的方式也不同。第一種需要，希望得到良好的工作環境。 其主要功能，在與防止不滿意工作的情緒。對工作的不滿意，往往會導致出對工作環境的不滿這一因素，這個因素就是“維持因素”，援用醫學名詞，也叫“保健因素”，強調預防與環境的意義。維持的意思就是只能防止，并不能增加。它不會使生產力成長，主要在預防怠工的情況。缺乏這個因素，到某一程度，大家對工作就會不滿意而引起不愉快。維持包括公司組織的政策與管理是否讓人安逸，主要以體現在工作的環境的適意與否？它不能產生對工作的滿意感，與人類的要求欲望相比，他始終無法激發出積極的激勵作用。這種激勵作用體現在第二種需求中，就是盼望得到激勵。其主要功能，在經由適當激勵做出良好的表現。這就是激勵因素。因為只有工作本身，才是真正有效的激勵；只有工作本身的成就感，才具有激勵作用。工作環境的差異性，會導致人們對工作的滿意度有差異。如果對工作表示滿意，比如熱愛和奉之為事業，則是滿意于工作的本身。大凡具有挑戰性的工作以及工作的責任感和使命感，這些才是真正的激勵。它不但對工作產生積極的影響力，而且會有效地提高生產力。 激勵力因素，要以維持因素為配件，才有可能達到有效激勵的目的。維持因素必須加上激勵因素，才能夠收到激勵的效果。激勵的管理藝術在于“經”“權”之變。“經”是共識，是不易的原則。“權”是應變，是一種權宜的措施。中國人性內有一個“持經達變”的因素，就是有原則的應變，激勵之經最基本的就是不任意開創惡例，不借機大張氣鼓形成運動，也不讓人覺得偷偷摸摸和偏離團隊目標和企業共同原景。盡管它看不見卻必須堅持；但＂權＂就是變通，就是管理者所用的權宜措施，也是大家看得見和感受得到的，所以實施起來要特別小心．＂持經達變＂就是激勵的原則不變，方法卻應該隨機應變．時間變更，場合變動，被激勵的團隊和個人變換，方式也應該合理變通．激勵的權必須變化且持續，一切因時、因地、因人變得有原則，大家才不會懷疑與怨憎。 激勵當然有制度，但是實施起來不可無彈性，所以把它當做一種藝術。藝術其實就是圓通，絕對不圓滑。圓通的領導應該達成三個目標：上、中、下處處得宜，人和還要天時地利。