公司領導者的工作作風往往決定了一個公司企業(yè)管理文化和運作效率。如何選擇合適的管理風范，影響著公司的成敗。 　　群牛與群雁 　　國內(nèi)企業(yè)尤其是私營企業(yè)的領導往往習慣于事必恭親，“一言堂”。凡是都需要他來計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)及控制。把公司運作得象一群“野牛”，領導者成為唯一的首領，首領走向何方，忠實的“群牛”就跟隨到何方，一旦首領不在，“群牛”就會等待，直到新的首領出現(xiàn)。在許多類似野牛群的組織中，成員只會去做首領所交待的事，其他一概不管。領導在時，規(guī)規(guī)矩矩；領導不在，一盤散沙。市場變化時，只會靜觀其變，等待下一步的指示。 　　在中國一講到海爾，你會想起張瑞敏；一講到三九集團，你會想起趙新先。這樣的公司，所有的責任都將歸屬于公司領導者，一旦領導者不能強有力地領導企業(yè)，在激烈的市場競爭中，企業(yè)就會潰不成軍。 　　與此相反，我們在外企和管理成熟的企業(yè)中看到的，是一群既負責任又能相互依賴的員工。正如群雁一般，他們以V字型編隊飛行，其中的領航權時有更替，但無論哪只雁領航，群雁都是沿既定方向飛行，每只雁都能夠在整個行動中扮演相應的角色：領導者或跟隨者。在領航雁形成的氣流后面，所有跟隨者都能節(jié)省20%體力。一旦領航雁累了，就會有自愿者接替它，繼續(xù)以V字型飛行。在這樣的組織中，每個員工都能夠自主地發(fā)揮能動性，無論領導者在不在，都能夠沿著公司的目標而努力工作。 　　聯(lián)想、海爾、三九集團都是中國比較知名的企業(yè)，這三個企業(yè)的管理模式和風格卻有很大差別。海爾、三九是群牛式（集權式）領導體制。在海爾，張瑞敏是一言九鼎；在三九，趙新先是一人拍板說了算。而聯(lián)想則是群雁式（民主式）的領導體制。在聯(lián)想，柳傳志作重大決策時，一般會和副總及部長們交流和溝通，而且他還有一個做法，一旦一把手和副總發(fā)生矛盾的時候，首先要聽副手的意見，而不是一把手的意見。在聯(lián)想看來，主管副總最了解有關情況，所以由他首先做出決策。 　　那么，為什么在不同的企業(yè)，管理風格竟會有如此大的差別？是不是所有的企業(yè)都應該用群雁式管理呢？ 　　理想與現(xiàn)實 　　理想的管理模式應該是群雁式的，但是為什么現(xiàn)實中我們的企業(yè)大多是群牛式？事物的存在往往有其合理的一面，讓我們看看群牛式領導風格是如何形成的？ 　　1. 企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期的效率要求。企業(yè)初創(chuàng)時實力弱小，環(huán)境險惡，需要有強有力的領導者。就象海浪中的孤帆，需要有堅強的桅桿一樣。領導者要有卓而不群的洞察力，善與抓住稍縱即逝的市場機會，迅速發(fā)展自己。他們處心積慮，隨機應變，獨斷專行，講究決策效率。時間緊，任務重；不成功，就成仁。 　　2. 員工素質(zhì)與成熟度的限制。企業(yè)在初級發(fā)展階段，出于人力成本的考慮，雇傭的員工絕大部分是低素質(zhì)的員工。由于員工缺乏工作能力，領導要告訴他做什么，怎么做，什么時候完成等等。決策由領導者自己來制訂，更多的采取單向溝通的方式，領導者說員工聽。領導要為員工設定明確的的角色、職責和目標，設定工作標準，及時檢查、跟蹤反饋。否則員工會不知所措，天下大亂。海爾的張瑞敏在企業(yè)初期，為糾正工人在廠區(qū)隨地大小便的毛病，就花了近半年的時間。這種情況下，當然談不上群雁式民主管理。 　　3. 領導者能力和觀念的局限。國營企業(yè)的老總可能會更關心政治權力。大家凡事都要請示總經(jīng)理，讓總經(jīng)理覺得處處少不了他。下屬的唯唯諾諾更能給領導帶來安全感和自尊。“一言堂”才能保證個人利益的最大化。私營企業(yè)的老總雖然在創(chuàng)業(yè)初期得心應手，但當企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后就會感到力不從心。由于習慣了插手控制每件事，擔負了太多的責任，就會感到?jīng)]有頭緒，事事不能順心。好象用雙手去摁螞蚱，一個手指一個，超過十個就沒辦法了。于是開始意識到自身能力的不足。自信心的下降又加劇了對局面失控的恐懼，于是更加努力去加強控制，陷入惡性循環(huán)。 　　由于慣性或其它的原因，很多中等規(guī)模以上的企業(yè)領導仍然沿用群牛式（集權式）領導風格，桎梏了企業(yè)的進一步發(fā)展。更有甚者，由于管理失控，可能導致公司內(nèi)部分裂。筆者就親睹了某醫(yī)療器械公司在高速發(fā)展幾年后，四分五裂，繼而相互拆臺、迅速消亡的過程，教訓極為深刻。 　　改變的策略 　　營造群雁式的管理機制對于一個中等以上規(guī)模的現(xiàn)代企業(yè)而言是必然的選擇。但問題在于，從群牛到群雁需要有一個過程，權力的再分配的完成需要一段時間。否則，形成權力真空或者內(nèi)部矛盾激化，會給企業(yè)帶來更大的傷害。 　　改變是要負擔風險的，可能導致非常危險的結果。但群雁式的管理是保障其未來發(fā)展的必然選擇，因此是值得投入的。 　　筆者多年來在私企、國企、外企從事管理工作，為中化集團、中國移動等數(shù)十家企事業(yè)提供過咨詢培訓。在成功和失敗中總結出以下幾點： 　　1. 把握好改變的時機。一般而言，在初始階段的企業(yè)最要緊的是生存問題，追求高利潤、高速度、高增長。這些企業(yè)基本沒有融資能力，負債的可能性也不大，但投資能力也相對有限，無暇顧及管理風格問題。在企業(yè)順利渡過生存危機，員工人數(shù)增長到一定數(shù)量后，就需要考慮管理升級問題了。以IT業(yè)為例，企業(yè)資產(chǎn)達到5000萬－1個億、員工人數(shù)達到40－60人、已成立3－5年左右的公司應屬于進入了管理升級時期的企業(yè)。管理升級的目的仍然是業(yè)務的穩(wěn)定增長，因此改變的契機一般都是發(fā)現(xiàn)了新的增長點，例如新的分公司的成立、開拓新的業(yè)務領域等等。沒有增長點的刺激，管理升級往往會成為無本之木，無法給員工帶來希望。 　　2. 人力資源的準備。要注意培養(yǎng)員工的素質(zhì)、能力、態(tài)度。如果員工不具備合格的素質(zhì)，不具備相當?shù)慕?jīng)驗和能力，沒有積極的工作態(tài)度和團對精神，就達不到授權的條件，不能分擔領導的工作。管理變革就缺乏適宜的土壤——人力資源。因此需要大量的員工培訓，必要時可以尋找職業(yè)經(jīng)理人促成這種轉(zhuǎn)變，但要注意處理好新舊員工的關系。 　　3. 領導者自身素質(zhì)的提高。領導者自己也需要加強學習，才能適應和駕馭管理升級的改變。對企業(yè)領導者而言，要完成從個人獨裁到集體管理角色的轉(zhuǎn)變，必須改變自己的心態(tài)，例如：權力分配后產(chǎn)生的失落感；財務管理的公開化產(chǎn)生的抵觸心理；插手具體工作的慣性；追求轉(zhuǎn)變速度，急功近利的心態(tài)等等。只有超越昔日小老板的情結，企業(yè)才能真正獲得發(fā)展。企業(yè)的領導者必須堅定管理升級的信念，堅信管理升級是企業(yè)正確的選擇。 　　4. 處理好利益分配和產(chǎn)權分解的問題。管理升級由于涉及員工利益的再分配，必然會引發(fā)矛盾，需要有相應的制度、流程，更需要領導的協(xié)調(diào)和決心。另外，對于已有一定規(guī)模的企業(yè)，其核心骨干大都為公司付出過許多，薪水已經(jīng)不再是他們唯一追求的目標，他們需要的是歸宿感，因此企業(yè)要合理地考慮他們的利益，必要時可以進行合理的產(chǎn)權分解。從股份持有和薪酬政策兩方面平衡員工與企業(yè)的利益關系，形成長久的利益共同體。 　　5. 建立健全企業(yè)決策體系與管理體系。對于中小企業(yè)而言，企業(yè)財務制度、薪酬體系、物流體系、銷售體系是核心。只有形成了科學規(guī)范的管理秩序和決策機制，管理升級才能取信于人，順利實現(xiàn)。企業(yè)增長的模式才能實現(xiàn)從量的積累到質(zhì)的飛躍。（余大洪）