一艘航船失去前進的方向，它就會在大海中漫無目的的飄蕩；一個人沒有自己的理想，他的一生就會蹉跎而過；一個企業(yè)沒有自己的經(jīng)營戰(zhàn)略，它就會隨波逐流、迷失自己的發(fā)展方向，最終碌碌無為，不是在競爭中倒下，就是在沉默中死亡！ 　　企業(yè)奔跑的韁繩—企業(yè)戰(zhàn)略 　　毛主席說：“戰(zhàn)略上要藐視敵人，戰(zhàn)術(shù)上要重視敵人”，它的潛臺詞就是最終一定要打敗敵人。但是，現(xiàn)在企業(yè)的競爭態(tài)勢已發(fā)生變化，競爭程度更加激烈，在商戰(zhàn)中的企業(yè)必須在戰(zhàn)略上和戰(zhàn)術(shù)上都高度重視競爭對手，用一句比較時髦的話來詮釋今天企業(yè)之間的競爭那就是“與狼共舞，盡現(xiàn)英雄本色，不管你是羊羊羊還是七匹狼”。 　　運籌帷幄，決勝千里，刻畫了戰(zhàn)略對最終戰(zhàn)事結(jié)局舉足輕重的作用；而這句話，運用到商戰(zhàn)上，恐怕一點也不為過。盡管沒有了戰(zhàn)場上的刀光劍影，但商界的競爭同樣殘酷無情。尤其是在競爭與日俱增的今天，全球化的浪潮和日進千里的技術(shù)創(chuàng)新，使企業(yè)稍有閃失，便有可能一失足成千古恨，甚至招致滅頂之災(zāi)。如何在激烈動蕩的市場競爭中，制定和執(zhí)行正確的企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略，已經(jīng)成為決定企業(yè)能否立于不敗之地的關(guān)鍵。 　　掀起你的蓋頭來 　　一、企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略理論的產(chǎn)生與發(fā)展過程“戰(zhàn)略”這個概念最初只存在于軍事領(lǐng)域，它的本意是指對戰(zhàn)爭全局的謀劃和指導(dǎo)。戰(zhàn)爭講究方略，戰(zhàn)爭方略的簡稱就是“戰(zhàn)略”。 《孫子兵法》是歷史上最早一部專門研究軍事戰(zhàn)略的巨著。全書十三篇，篇篇講的都是“兵權(quán)謀”——即戰(zhàn)略。德國軍事戰(zhàn)略家卡爾。馮。克勞塞維茨曾這樣定義戰(zhàn)略：為了達到戰(zhàn)爭目的而對戰(zhàn)斗的運用。戰(zhàn)略這一軍事術(shù)語，把它引入到經(jīng)濟大戰(zhàn)場中來，才有了企業(yè)總體戰(zhàn)略，營銷戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略、財務(wù)戰(zhàn)略等職能戰(zhàn)略。 　　諾曼底戰(zhàn)役結(jié)束后，美國大批高級軍官脫下軍裝，說“我們得去打另一種仗。”他們由軍界轉(zhuǎn)入企業(yè)，并進入決策層。而在戰(zhàn)爭中形成的戰(zhàn)略思維特點也隨之移植于經(jīng)濟活動之中，與企業(yè)發(fā)展需要相融合，從而萌發(fā)了企業(yè)戰(zhàn)略思想。軍隊從事戰(zhàn)爭，企業(yè)從事競爭，兩者雖然本質(zhì)不同，但都有一個“爭”字。企業(yè)既然要參與競爭，就要在競爭中講究方略，企業(yè)競爭的方略就是企業(yè)戰(zhàn)略。五六十年代美國企業(yè)戰(zhàn)略尚處啟蒙階段，七八十年代進入戰(zhàn)略管理階段。許多大企業(yè)引入戰(zhàn)略管理而獲得了巨大成功，如微軟、可口可樂等。日本通過學(xué)習(xí)借鑒，在戰(zhàn)略管理上更提升一步——于80年代率先進入戰(zhàn)略經(jīng)營階段，并創(chuàng)造了世界經(jīng)濟奇跡。在80年代初，隨著改革開放和商品經(jīng)濟的發(fā)展，我國企業(yè)界和理論界也紛紛開始研究企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略問題。 　　二、企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略理論的涵義和內(nèi)容“仁者見仁，智者見智”，不同的管理學(xué)家從不同的角度闡述了企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的涵義。目前企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略理論主要有計劃戰(zhàn)略學(xué)派、定位戰(zhàn)略學(xué)派、設(shè)計戰(zhàn)略學(xué)派、競爭戰(zhàn)略學(xué)派、結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略學(xué)派、資源配置戰(zhàn)略學(xué)派等等。 　　關(guān)于經(jīng)營戰(zhàn)略的含義，安索夫認為主要是關(guān)心企業(yè)外部勝于企業(yè)內(nèi)部，特別是關(guān)系到企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品構(gòu)成和銷售市場，決定企業(yè)干什么事業(yè)，以及是否要干。美國的德魯克認為經(jīng)營戰(zhàn)略回答兩個問題：我們的企業(yè)是什么？它應(yīng)該是什么。雖然，不同的戰(zhàn)略理論學(xué)派、不同的戰(zhàn)略學(xué)家對企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的語言描述不同，但對戰(zhàn)略本質(zhì)的理解是相同的、在戰(zhàn)略對促進企業(yè)發(fā)展的作用上的理解也是一致的。總之，企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略是指企業(yè)為了適應(yīng)未來環(huán)境的變化，尋求長期生存和穩(wěn)定發(fā)展而制定的總體性和長遠性的謀劃和方略。企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略包括產(chǎn)品與市場、成長方向、競爭優(yōu)勢、協(xié)同效應(yīng)四個構(gòu)成要素，它具有全局性、長遠性、抗爭性、風(fēng)險性、綱領(lǐng)性的特征。 　　企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略由總體戰(zhàn)略、各經(jīng)營領(lǐng)域戰(zhàn)略和各方面的職能戰(zhàn)略構(gòu)成。它們之間互相配合，互相制約，形成了一個有機整體，我們稱之為經(jīng)營戰(zhàn)略體系。企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略不是簡單的規(guī)定幾項任務(wù)，確定幾個目標，而是由企業(yè)使命、戰(zhàn)略目標、戰(zhàn)略方針、戰(zhàn)略重點、戰(zhàn)略階段、戰(zhàn)略對策組成的一個完整的戰(zhàn)略方案系統(tǒng)。 　　制度和政策的好壞，從某種意義上來說并不在于其本身制定的好壞，而更在于執(zhí)行和控制的好壞。存在即合理，政策既然制定出來了肯定凝聚了許多管理者的汗水和智慧，有其存在的依據(jù)和合理性；當(dāng)然無可否認，里面肯定有不完善甚至錯誤的地方，但這需要一個過程，只有在實施中才會更加健全。企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略也如此，戰(zhàn)略制定的再好，你不去執(zhí)行、不去控制也只能是紙上談兵。因此完整的企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略不僅包括戰(zhàn)略內(nèi)容的制定還包括戰(zhàn)略的實施和控制。戰(zhàn)略方案的實施要通過戰(zhàn)略規(guī)劃來實現(xiàn)，企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃由規(guī)劃的空間體系、時間體系和規(guī)劃重心（KSF）組成。戰(zhàn)略控制分為全過程、全員、全體系的控制，它包括戰(zhàn)略控制系統(tǒng)、業(yè)務(wù)控制系統(tǒng)、作業(yè)控制系統(tǒng)三個層次。 　　三、常用到的戰(zhàn)略分析工具一、PEST分析PEST分析是戰(zhàn)略外部環(huán)境的基本分析工具，用于分析企業(yè)所處宏觀環(huán)境對于戰(zhàn)略的影響。PEST是四個英文單詞第一個字母的所寫，P是政治的（Political），E是經(jīng)濟的（Economic ），S 是社會的（Social）， T是技術(shù)的（Technological）。 　　二、五種力量分析模型這是由邁克爾。波特于20世紀80年代提出的，該模型被用于競爭戰(zhàn)略的分析。它包括供應(yīng)商的討價還價能力、購買者的討價還價能力、新進入者的威脅、替代品的威脅、同行業(yè)的公司間的競爭。 　　三、雷達圖雷達圖是對客戶財務(wù)能力分析的重要工具，從動態(tài)和靜態(tài)兩個方面分析客戶的財務(wù)狀況。它主要從收益性、成長性、安全性、流動性及生產(chǎn)性等五類指標來分析。 　　另外還可以用價值鏈分析、因果分析、SWOT分析、SPACE分析、波士頓矩陣分析等方法。 　　是是非非論戰(zhàn)略我相信許多人會持有這樣一種觀點：企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略對企業(yè)的發(fā)展是不起作用的，或者說有一點作用也是微乎其微的。在他們的眼里，戰(zhàn)略只不過是一些文字的組合，戰(zhàn)略只是文字的游戲；戰(zhàn)略只是喊口號、只是標榜企業(yè)；戰(zhàn)略只是領(lǐng)導(dǎo)人心血來潮時的狂想；戰(zhàn)略只是流于形勢的，一個永遠都不會實現(xiàn)的殘夢；制定戰(zhàn)略只是白白浪費時間、金錢、人力。我把上述觀點稱為“戰(zhàn)略無用論”或“戰(zhàn)略悲觀論”。 　　難道經(jīng)營戰(zhàn)略真如他們所說的那樣撈民傷財、微乎其微、弱不禁風(fēng)嗎？難道戰(zhàn)略真的是無用嗎？答案是否定的，其實持有“戰(zhàn)略無用論”的人根本不懂戰(zhàn)略的心。首先，他們不明白企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的真正涵義。其次，他們本身沒有制定出科學(xué)的可行的有效的戰(zhàn)略。最后，戰(zhàn)略制定出來以后沒有真正執(zhí)行或者實施中沒有有效控制，缺乏戰(zhàn)略管理。其實，企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略對企業(yè)的發(fā)展起著至關(guān)重要的作用，可以說沒有戰(zhàn)略企業(yè)將寸步難行，或者說企業(yè)雖然往前走但方向不對，最終會陷入沼澤而不能自拔。 　　企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略就像企業(yè)的大腦，采購、研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、財務(wù)等是企業(yè)的四肢，受大腦的指揮。大腦紊亂，四肢功能就會失調(diào)，發(fā)生摩擦和沖突。科學(xué)可行的企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略有利于企業(yè)明確前進方向，減少發(fā)展的盲目性；有利于企業(yè)持續(xù)健康快速發(fā)展；有利于調(diào)動員工積極性、主動性和創(chuàng)造性，發(fā)揮每個人的才能；有利于提高企業(yè)的凝聚力和向心力，對企業(yè)的發(fā)展充滿憧憬和信心；有利于全面提高企業(yè)各項管理，提升企業(yè)管理平臺。 　　風(fēng)風(fēng)雨雨顯英雄實踐出真知，企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略究竟有沒有效只有企業(yè)從市場競爭的洗禮中才能夠真真切切的感受到。人有病，必須醫(yī)治，才能強身；無病，也需要長期保健，才能壯骨。企業(yè)何嘗不是如此。而現(xiàn)實是企業(yè)有病不知，或是治標不治本，更何況保健？殊不知，大發(fā)展帶來大隱患，小發(fā)展、不發(fā)展已是病魔藏身，我國的許多企業(yè)在此方面已經(jīng)被折磨的面目全非、傷痕累累。統(tǒng)計資料顯示，我國的企業(yè)平均壽命為3——5年，為什么會出現(xiàn)這些短命企業(yè)，從根本上講，他們?nèi)狈��?jīng)營戰(zhàn)略，只是做一天和尚撞一天鐘，被動的跟著市場跑。 　　十多年以前，可口可樂公司在北大校園里舉行促銷活動。任何人都可以在午餐、晚餐時免費享用公司所提供的產(chǎn)品——可口可樂。公司的慷慨之舉使得偌大的飯廳里排起了長隊，當(dāng)莘莘學(xué)子們手持那個現(xiàn)在已遍布各角落的紅色紙杯走向飲料機時，雖然其中的大多數(shù)會懷著一種復(fù)雜的心情來評價這次促銷活動的創(chuàng)意，甚至?xí)�懷著些許的敵意來稱道洋人的精明，而我們更為外國企業(yè)的戰(zhàn)略眼光所折服——15年之后，可口可樂已經(jīng)占領(lǐng)了我國碳酸飲料市場份額的16.3％。無獨有偶，繼可口可樂促銷活動之后，雀巢公司又帶著它的袋裝咖啡來拜訪象牙塔了。我想無論是可口可樂還是雀巢他們的贈送等各種營銷策略，擺的都是鴻門宴，他們?yōu)槭裁促浰停�他們想的是未來的市場份額，他們早已在心中確定好了自己的戰(zhàn)略。 　　再看看中國的企業(yè)，昔日飛黃騰達的“巨人集團”，曇花一現(xiàn)的標王“秦池”等等，中國輝煌的企業(yè)為何大都逃不過“好不出三年，活不過五年”的怪圈？我想真正的答案在于“中國的企業(yè)太需要戰(zhàn)略，更需要好戰(zhàn)略”，一句話：效益好從戰(zhàn)略出，戰(zhàn)略香自管理來。 　　戰(zhàn)略管理中的紅燈我國的企業(yè)在戰(zhàn)略的制定過程中缺少調(diào)研，缺少準確的宏觀、中觀、微觀環(huán)境分析；在實施中缺少正確的領(lǐng)導(dǎo)和高素質(zhì)的人才；在控制中，控制對象不明確，控制體系不完整，控制方式不科學(xué)等種種原因?qū)е铝宋覈�企業(yè)在經(jīng)營戰(zhàn)略管理中存在許多缺陷。 　　1、流浪漢傾向　　記得一位管理大師有個形象的比喻：沒有戰(zhàn)略的企業(yè)就像流浪漢一樣無家可歸。國內(nèi)不少企業(yè)就有這種“流浪傾向”。它們?nèi)狈ζ髽I(yè)戰(zhàn)略，經(jīng)營企業(yè)喜歡“腳踏溜冰鞋”，溜到哪兒算哪兒。管理大師彼德。德魯克認為，使企業(yè)遭受挫折的唯一最主要的原因恐怕就是人們很少充分地思考企業(yè)的任務(wù)是什么。試想一下，一家沒有方向意識和連貫、一致的經(jīng)營戰(zhàn)略的公司，在激烈競爭的市場中，將會是什么結(jié)局？當(dāng)一家企業(yè)像流浪漢一樣，不知道應(yīng)往哪里走時，企業(yè)命運是極其危險的，因為它通常會走到它不想去的地方。　　　　　　　　　 2、東施效顰 有些企業(yè)雖然也考慮制定戰(zhàn)略，但其戰(zhàn)略不是建立在對企業(yè)外部機會、威脅和內(nèi)部優(yōu)勢、 弱點的全面、科學(xué)分析與論證基礎(chǔ)之上，而是喜歡走“東施效顰”的“捷徑”。 看到別的行業(yè)、別的企業(yè)的戰(zhàn)略獲得成功，便盲目跟風(fēng)。尤其是在企業(yè)進入新產(chǎn)業(yè)的問題上，缺乏獨立判斷，熱衷跟風(fēng)，致使許多同行業(yè)的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略高度雷同。 　　3、航母情結(jié) 國內(nèi)企業(yè)有一種傾向，即企業(yè)越大越好，跨的行業(yè)、地區(qū)越多越好。近幾年企業(yè)界有句流行語，就是“把小船焊接成航空母艦”。當(dāng)你詢問企業(yè)經(jīng)營者，他的企業(yè)戰(zhàn)略目標是什么時，得到的回答多半是“做大”。 許多“小船”因外力作用而被焊接成了“航空母艦”，但由于缺乏協(xié)調(diào)，難以形成“有機體”和核心競爭能力，因而在市場的汪洋大海中，很難真正發(fā)揮航空母艦的作用。 　　4、舊瓶裝新酒：組織結(jié)構(gòu)與經(jīng)營戰(zhàn)略的矛盾 有什么樣的戰(zhàn)略，就應(yīng)有什么樣的組織結(jié)構(gòu)。這是因為企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)不僅在很大程度上決定了目標和政策是如何建立的，而且還決定了企業(yè)的資源配置。 　　但這一點卻往往被企業(yè)經(jīng)營者忽視，相當(dāng)多的企業(yè)試圖以舊的組織結(jié)構(gòu)實施新的戰(zhàn)略。不少企業(yè)的組織規(guī)模、經(jīng)營領(lǐng)域、產(chǎn)品種類、市場范圍等等，隨著新戰(zhàn)略的實施已發(fā)生重大改變，而企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)卻變化緩慢甚至一成不變。 這種“舊瓶裝新酒”的做法，往往致使企業(yè)的現(xiàn)行結(jié)構(gòu)變得無效，其典型的癥狀包括：過多的管理層次，過多的人參加過多的會議，過多的精力被用于解決部門間的沖突，控制范圍過于寬廣，有過多的目標未能實現(xiàn)等等。國內(nèi)這幾年一些“井噴式”發(fā)展的企業(yè)后來之所以“雪崩式”倒下，除了戰(zhàn)略制定上的失誤之外，在戰(zhàn)略實施中組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的嚴重滯后及現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)本身的缺陷顯然難辭其咎。 　　5、趕鴨子上架：戰(zhàn)略實施與人才匱乏的矛盾 　　企業(yè)往往要到戰(zhàn)略實施時，才更加真切地意識到對實施新戰(zhàn)略所需要的人才和技能的估計是如此的不足。有些企業(yè)簡單地認為只要有足夠的資金，企業(yè)便“無所不能”，企業(yè)擴張就可“心想事成”。尤其是在經(jīng)過一段高速成長期，企業(yè)有了相當(dāng)?shù)馁Y金積累，正準備進行“二次創(chuàng)業(yè)”實施跨行業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略之時，由于目標的“遠大”和戰(zhàn)略的“宏偉”，企業(yè)一時難以網(wǎng)羅足夠的人才，于是便出現(xiàn)近年來企業(yè)普遍存在的現(xiàn)象——“趕鴨子上架”，即將管理能力、技術(shù)水平明顯不夠的人員推上實施新戰(zhàn)略的重要崗位。例如食品公司涉足房地產(chǎn)領(lǐng)域時，任命食品廠的副總為新成立的房地產(chǎn)公司總經(jīng)理；制藥企業(yè)進入信息產(chǎn)業(yè)時，任命原副總經(jīng)理為新成立的網(wǎng)絡(luò)公司總經(jīng)理；等等，不一而足。不僅經(jīng)營管理者如此，技術(shù)研究、產(chǎn)品開發(fā)、市場營銷、財務(wù)管理、信息管理等重要部門的業(yè)務(wù)人員，往往也是“趕鴨子上架”。 　　企業(yè)在實施新戰(zhàn)略時必須清醒地認識到，有了正確的經(jīng)營思路，還要有具有相應(yīng)能力的管理者及員工才能實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略意圖，否則在執(zhí)行過程中會偏離方向，不僅無法實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，反而很可能會給企業(yè)造成重大損失。不少企業(yè)失敗的原因并非是戰(zhàn)略目標的失誤，而是戰(zhàn)略實施所需的技術(shù)力量及組織管理能力的不足所致。 　　6、這山望著那山高：短期利益與長期利益的矛盾 　　有這樣一種現(xiàn)象，經(jīng)營者在制定戰(zhàn)略時思想堅定而專注，但沒過多久他們就“見異思遷”了。企業(yè)往往經(jīng)不住市場上不斷涌現(xiàn)的“利潤增長點”的誘惑，熱衷于“哪里熱鬧哪里趕”，忽而房地產(chǎn)，忽而證券，忽而生物制藥，忽而保健品，不能一如既往地執(zhí)行既定的戰(zhàn)略，原先的戰(zhàn)略被拋至腦后，企業(yè)被短期利益所左右，企業(yè)經(jīng)營變成“游擊戰(zhàn)”，“打一槍換個地方”，結(jié)果企業(yè)卻“在運動中消滅了自己”。 　　7、亡羊補牢：評價時機不當(dāng) 　　不管你制定企業(yè)戰(zhàn)略時考慮得多么全面、周詳，由于市場環(huán)境瞬息萬變，你總會感到“變化大于計劃”。因此適時地、客觀地、高效地對正在實施的戰(zhàn)略進行評價，并據(jù)此采取相應(yīng)行動，無疑是保證企業(yè)實現(xiàn)既定目標的必要條件。 　　但不少企業(yè)習(xí)慣于到年末，甚至是只有到發(fā)生重大問題時，才考慮進行戰(zhàn)略評價。近幾年，國內(nèi)企業(yè)比較流行在經(jīng)營出現(xiàn)嚴重挫折以后，才回過頭來審視企業(yè)戰(zhàn)略，總結(jié)出“幾大反思”、“幾大懺悔”等等。其實，企業(yè)戰(zhàn)略出現(xiàn)危機并非是一朝一夕的事，往往都有一段“潛伏期”。在“潛伏期”的早期階段，企業(yè)經(jīng)營者也大都有所察覺，但由于尚未出現(xiàn)嚴重偏差，不易引起經(jīng)營者的重視。由于未能及時進行戰(zhàn)略評價，找出問題所在并采取相應(yīng)的糾正措施，當(dāng)企業(yè)外部或內(nèi)部出現(xiàn)某種“誘因”時，戰(zhàn)略危機總爆發(fā)就在所難免了。如“三株”僅僅因為與消費者的一樁官司就使企業(yè)發(fā)展出現(xiàn)重大挫折，便是一例。 　　成功自有道一、不要濫用戰(zhàn)略，不要對戰(zhàn)略一知半解就亂制定亂執(zhí)行戰(zhàn)略。企業(yè)要在全面了解戰(zhàn)略內(nèi)容，按科學(xué)的步驟和流程，在客觀翔實的調(diào)研資料基礎(chǔ)上，制定切實可行的戰(zhàn)略，企業(yè)不能夜郎自大、閉門造車，制定出空洞的戰(zhàn)略。 　　二、要從早期就關(guān)注戰(zhàn)略，減少決策隨意性。戰(zhàn)略的塑造需要一個長期過程，等到企業(yè)發(fā)展出現(xiàn)問題時再制定和實施戰(zhàn)略就為時已晚。企業(yè)不要“摸著石頭過河，走一步看一步”，市場競爭變化迅速，商海越來越深，已經(jīng)無法摸到石頭了，再往前走就有被淹死的可能。企業(yè)在不同的成長階段應(yīng)該把握住自身發(fā)展特點，在戰(zhàn)略的指引下健康發(fā)展。 　　三、要制定“活戰(zhàn)略”，戰(zhàn)略應(yīng)具備兩重性，是預(yù)見計劃和突發(fā)應(yīng)變的組合，充分考慮到不確定因素的影響。根據(jù)環(huán)境的變化，及時調(diào)整戰(zhàn)略內(nèi)容，做到“形散而神不散”。“靜若處子，動若脫兔，謀定而動，伺機而行，勝不驕，敗不餒”是我們所追求的最高戰(zhàn)略境界。 　　四、戰(zhàn)略制定出來后，要及時、規(guī)范執(zhí)行，不要束之高閣，不能高枕無憂，不能放在書架當(dāng)成裝飾品。 　　五、領(lǐng)導(dǎo)高度重視，加強戰(zhàn)略管理。一頭羊領(lǐng)著一群獅子打不過一頭獅子領(lǐng)著的一群羊，這說明了領(lǐng)導(dǎo)的重要性。企業(yè)戰(zhàn)略實施更需要企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的親自抓起。 　　六、戰(zhàn)略要細化，結(jié)合目標管理的方法，戰(zhàn)略目標要層層分解，層層落實。 　　七、組織結(jié)構(gòu)要調(diào)整和優(yōu)化，克服傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)的弊端。組織要沿用業(yè)務(wù)流程和價值鏈的概念和方法，界定戰(zhàn)略氛圍，找出戰(zhàn)略涉及的關(guān)鍵對象以及他們的相互關(guān)系，緊接著設(shè)計相對應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)；再就是在同一組織內(nèi)和不同組織間實現(xiàn)協(xié)調(diào)和整合。只有通過樹立明確的目標，有效地溝通，并利用跨職能部門的組織機構(gòu)，才能突破樊籬，使組織的各個部門珠聯(lián)璧合，運轉(zhuǎn)自如。（楊久強）