�K什么是人力資源跨文化管理？ �K�K人力資源的跨文化管理是指以提高勞動(dòng)生產(chǎn)率、工作生活質(zhì)量和取得經(jīng)濟(jì)效益為目的，對來自不同文化背景下的人力資源進(jìn)行獲取、保持、評(píng)價(jià)、發(fā)展和調(diào)整等一體化管理的過程。在此，跨文化因素對人力資源的影響是全方位的、全系統(tǒng)的、全過程的。它包括三個(gè)層次：1、雙方母國(或民族)文化背景差異。這是跨文化的宏觀層面，由于它的典型性，一般認(rèn)為，跨文化管理以一國為單位，以合資企業(yè)和跨國企業(yè)為主要對象。2、雙方母公司自身特有的“公司文化”風(fēng)格差異。這是跨文化差異的中觀層面，此點(diǎn)在通過兼并、收購、重組的企業(yè)中特別明顯。3、個(gè)體文化差異。這是跨文化差異的微觀層面，年長與年輕，男性與女性，上級(jí)與下級(jí)，不同部門員工之間等等，任何不同的兩者身上都可能存在跨文化差異。 �K�K跨文化人力資源如何管理？ �K�K結(jié)合大量跨國企業(yè)的實(shí)踐和個(gè)人的思考，筆者認(rèn)為，人力資源要跨文化管理，必須做好以下幾個(gè)方面的工作： �K�K1.加大本土化建設(shè) �K�K人力資源的本土化，原是當(dāng)?shù)卣�府要求跨國企業(yè)雇傭一定比率的本地人進(jìn)入公司工作，但后來一些精明的跨國企業(yè)發(fā)現(xiàn)，人才本地化有利于企業(yè)運(yùn)作效率的提高，有利于企業(yè)文化水平的提升。于是，跨國企業(yè)漸漸采用了人才本地化，用以推動(dòng)企業(yè)全球化戰(zhàn)略。 �K�K加大人力資源的本地化有兩種策略： �K�K1）、員工本地化。本地員工生于斯長于斯，熟悉當(dāng)?shù)氐纳鐣?huì)文化、生活習(xí)俗、法律法規(guī)。企業(yè)任用他們等于培養(yǎng)了自己的市場快速反應(yīng)部隊(duì)，他們能夠根據(jù)不同地區(qū)的市場變化，做出敏捷反應(yīng)，維護(hù)和提高公司效益。同樣，通過他們的管理活動(dòng)，公司的先進(jìn)技術(shù)和成功經(jīng)驗(yàn)得以快速本地化，提升企業(yè)的當(dāng)?shù)赜绊懥Α�NOKIA(中國)擁有4000多名中國員工，本地員工占90%，MOTOROLAR(天津)本地經(jīng)理人員比例在80%以上，這些著名跨國企業(yè)的成功之道之一就是人才本地化。 �K�K2）、本地員工培訓(xùn)。開始時(shí)，由于工作習(xí)慣、企業(yè)體制、管理方法的差異，本地員工可能不能完全適應(yīng)公司的要求，此時(shí)，對他們進(jìn)行相關(guān)的培訓(xùn)是非常有必要的，因?yàn)槿肆�資源具有很強(qiáng)的可塑性，通過有針對性的訓(xùn)練，他們的工作能力和適應(yīng)能力往往能夠得到較大的提高。MOTOROLAR(天津)規(guī)定，每年支出相當(dāng)于員工薪金總額的3%作為培訓(xùn)費(fèi)用，為中國的14000名員工設(shè)立了170多種本地化教程，而且當(dāng)本地員工很出色時(shí)，母國員工就被調(diào)回母國或第三國。可見，對跨國企業(yè)來說，重視本地人力資源的開發(fā)，不僅能提高企業(yè)的生產(chǎn)效率，還可以提高員工對企業(yè)的忠誠度，對企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展百利而無一害，何樂而不為呢？ �K�K2.允許多元文化并存 �K�K從理論家那里，我們可以了解到企業(yè)內(nèi)有不同的文化，必然存在不可協(xié)調(diào)的矛盾。在全球化經(jīng)營背景下，文化多元化、空間擴(kuò)大化大大提高了跨文化人力資源管理的復(fù)雜性、風(fēng)險(xiǎn)性和不確定性。企業(yè)要生存，惟有對本地法律法規(guī)、文化習(xí)俗有一個(gè)深刻的認(rèn)識(shí)，因地制宜，調(diào)整管理思想和方法，提供多元化的人力資源管理服務(wù)。在企業(yè)發(fā)展的不同階段，企業(yè)人力資源管理呈現(xiàn)出不同的特點(diǎn)：初創(chuàng)期，企業(yè)急需用人，招聘、培訓(xùn)、評(píng)估與薪酬在標(biāo)準(zhǔn)上可以放低一些；成熟期，人力資源管理可以相對嚴(yán)格，以通過它的有效性來降低產(chǎn)品成本，提高員工的生產(chǎn)效率。通常，跨國企業(yè)在處理文化多元化的戰(zhàn)略分為兩類： �K�K一是全球化策略。在招聘、選拔、評(píng)估和薪酬方面運(yùn)用相同的標(biāo)準(zhǔn)和程序，全球范圍內(nèi)招聘員工，忽略文化差異的影響，各子公司納入企業(yè)總部的文化體系。 �K�K二是多元中心策略。總公司放權(quán)，分公司在不違背總公司的特殊條款下，各自根據(jù)本身需求進(jìn)行人力資源管理活動(dòng)。多家跨國企業(yè)的實(shí)踐表明，多元中心的組織文化更能適應(yīng)跨文化管理的需要。 �K�K3.解決好文化沖突 �K�K跨文化管理最令人頭痛的是文化沖突。不同形態(tài)的文化相互碰撞、相互排斥的過程即為文化沖突。一份對不同文化背景員工的調(diào)查顯示：如果對不同文化背景的員工管理不力，會(huì)導(dǎo)致企業(yè)嚴(yán)重的內(nèi)耗，決策不當(dāng)，效率降低，從而對企業(yè)的日常基本運(yùn)作產(chǎn)生影響。從表面上看，跨國企業(yè)是不同國家的技術(shù)、資本、管理的結(jié)合，但從內(nèi)涵而言，則是不同文化的碰撞與融合。那么對于跨文化管理，只有找到不同文化的結(jié)合點(diǎn)，實(shí)施平衡的管理模式，文化沖突才能迎刃而解。 �K�K4.東部開放城市的示范作用 �K�K我國是世界上許多跨國企業(yè)的投資熱土，隨著WTO承諾的不斷兌現(xiàn)，跨國企業(yè)還將不斷涌入，東部開放城市是他們的前站。作為經(jīng)濟(jì)、文化、人才中心的東部城市，如上海、北京、深圳等應(yīng)率先走出一條有效的企業(yè)跨文化人力資源管理之路，這對我國企業(yè)的跨國經(jīng)營無疑將是一項(xiàng)有益的嘗試。我國企業(yè)管理還相當(dāng)落后，必須認(rèn)真分析在華跨國企業(yè)的文化現(xiàn)象，總結(jié)吸收他們的成功經(jīng)驗(yàn)和方法，深入探索我國企業(yè)在跨文化背景下人力資源管理的特殊性和領(lǐng)先戰(zhàn)略。