吸引、保留和激勵員工是當今企業最為關心的主題之一。企業要想打造一支勝任、敬業而且忠誠的員工團隊，僅僅從薪酬和福利下功夫是不夠的，員工在組織中工作時需要獲得的不僅僅是經濟報酬，還包括工作體驗。工作體驗是全面報酬體系中的一個重要組成部分，它通常包括認可和賞識、工作和生活的平衡、個人發展、組織文化、工作環境等五大方面的因素。 　　一、薪酬和福利不是吸引、保留和激勵員工的唯一 　　經濟全球化進程中，各國企業已經越來越清醒地意識到，能否贏得競爭優勢并且保持這種優勢，關鍵在于能否形成一支勝任、敬業、忠誠的員工團隊。然而，說到吸引、保留和激勵員工，大部分企業馬上會想到薪酬和福利，很多企業甚至將薪酬福利視為激勵的全部。 　　無可否認，一流的薪酬福利在吸引員工方面有著明顯的優勢，這是因為，一位沒有進入某一企業的求職者，他在不同企業進行比較和選擇的時候，只有企業所提供的薪酬福利是最容易把握和衡量的，同時也是最容易在不同企業間進行比較的。至于說讓人愉快的工作氛圍、上級的重視和認可、個人的發展機會以及良好的組織文化等軟性因素，只有進入企業才能真正地體會到。 　　如果說良好的薪酬福利在吸引員工進入一家企業方面有著很大的競爭優勢，那么，在留住和激勵人才方面，錢的作用就大打折扣了。蓋洛普公司在一項歷時25年，涉及8萬名經理人和100萬名員工的研究中，得出一項結論：員工來到一家公司，離開一位上司。也就是說，吸引員工到一家企業里來的是公司本身，包括其薪酬、晶牌形象等，而當員工下決心離開一家企業的時候，則主要是因為在自己的直接上級手下工作讓人感覺很糟糕，心情不愉快。據蓋洛普的統計，70%左右的優秀員工流失都起因于他們的直接上級。顯然，人并非是完全根據經濟收入來進行去留決策的純粹理性人，而是會把工作心情不愉快作為高額成本來看待的效用最大化者。 　　蓋洛普公司的上述研究結果在某種程度上跟美國薪酬管理學會的觀點不謀而合，美國薪酬管理學會所強調的重點已經從原來單純的薪酬和福利擴展到了工作體驗。該學會認為，員工在一個組織中工作所獲得的報酬，并不僅僅包括可貨幣化的薪酬福利，還有另外更重要的東西，這就是在工作中的身心體驗，即員工在工作過程中所體會到的尊重、快樂、價值以及進步等等。 　　二、工作體驗：全面報酬體系中的一個重要組成部分 　　所謂工作體驗，是指對于員工來說非常重要，但是卻不像薪酬和福利那樣容易觸及的一些報酬要素。它主要包括員工的努力和績效得到認可和賞識、工作和生活的平衡、組織文化、個人發展機會以及環境等五大方面的因素。 　　1. 認可和贊賞 　　一個組織各個層次上的員工都需要感到自己所做的工作是被組織看重的，被視為有價值的，能夠獲得工作的成就感。而使員工有這種感覺的并不僅僅是與績效掛鉤的個人加薪或者獎勵等，能夠達到類似效果、成本更低并且可以經常給予的則是上級提供的及時、具體、真誠的認可和贊賞。此外，還有組織以發放獎品或禮物、召開慶功會等各種非貨幣形式對員工及其群體的努力和成績所給予的認可和鼓勵。這一方面要求企業必須學會如何在日常工作中有效地贊賞和鼓勵自己的員工；另一方面也要求企業必須在傳統的薪酬和福利之外，去尋找能夠對員工進行獎勵和認可的更加豐富多樣的形式和手段。 　　2.　工作和生活的平衡 　　現代社會的發展，使得越來越多的人將關注重點從工作和經濟收入轉變為重新關注個人和家庭生活質量，對于很多經濟收入水平較高的真正有能力的高層次人才來說尤其如此。在這種情況下，企業如果試圖像過去那樣，通過提供高水平的薪酬福利來換取員工的拼命工作，作為對員工家庭生活損失的一種補償，其效果會越來越差，那些不能使員工保持家庭生活和工作生活平衡的企業將會無法留住自己所需要的人才。這樣，企業就必須在靈活的工作安排以及為員工提供便利的各種計劃等方面進行大量的投入。其中，前者包括彈性工作時間安排、遠程工作、非全日制工作、更短的日工作時間或周工作天數等；后者則包括兒童看護、老人看護、鍛煉和保健、洗車、購物等各種服務。 　　3.　組織文化 　　關于組織文化，倫敦商學院教授杰伊·康戈爾有一段非常形象的比喻，他說：“文化非常像是魚缸里的水，盡管它在相當大的程度上是不易被人覺察的，但是它的化學成分以及能夠支持生命的元素卻深深地影響著魚缸里的生物。”員工在一個組織中工作時，只有當他個人的價值觀與組織的價值觀相吻合時，他才會感到自在和快樂。而組織文化恰恰是組織的價值觀和經營理念的一種體現。因此，一個組織要想讓優秀人才不僅能夠加入本公司，而且能夠留下來，同時還能夠盡心盡力地努力工作，就必須培養一種對員工有吸引力的組織文化。 　　良好的組織文化一旦形成，它不僅能夠自動將那些與公司的價值觀不相符合的人篩選出去，而且能夠在沒有規則的時候成為指導員工采取何種行動的一種事實上的程序手冊。組織文化能夠創造真正的員工忠誠度，而不僅僅是滿意度。正如斯坦福大學商學院教授杰弗里·P·費符所說，要想培養一種高績效的組織文化，除了要有一整套宣揚員工重要性的價值觀和哲學之外，還必須能夠把這些價值觀轉化為實際的一整套管理實踐。 　　4.　個人發展機會 　　個人發展機會包括學習機會、得到指導和培訓的機會、職位發展機會以及參與決策的機會等很多方面的內容。由于企業和員工之間的契約早已從傳統的終身雇傭轉變為長期就業能力的培養，因此，一家僅僅能夠提供高薪，卻不能為員工提供長期發展機會的企業越來越難以留住人才。因為如果在一家企業得不到個人發展機會，他們就會到其他能夠提供這種機會的企業中去工作。 　　然而，隨著組織的扁平化，傳統的晉升階梯的數量被大量削減，僅僅依靠級別晉升來對員工進行激勵的做法所受到的約束越來越大，在這種情況下，企業必須尋找一些創新性的方法來對員工進行開發。比如，為員工配備資深員工或管理人員充當他們的教練或導師，對他們的職業發展和進步進行指導和幫助；給員工更大的授權；對員工進行跨職能或跨地區的調動，增加員工的工作內容，豐富員工的工作經歷；在企業內部為員工提供創業平臺等。美國著名管理顧問公司美世公司甚至允許自己的員工到其他企業中暫時工作一段時間，然后做出自己的選擇。有人擔心這種做法會導致人才流失，但是美世公司卻認為，公司能夠為大家提供這種機會本身，就向員工表明，公司對于員工的職業發展是真正重視的，這種做法只會使公司對于員工更加有吸引力，而不是相反。 　　5.　工作環境 　　毋庸置疑，員工需要在一個令人滿意的環境中工作。而這里的工作環境涉及到職位本身、工作地點以及公司三個方面的因素。 　　職位對于員工所產生的影響主要體現在職位本身對于員工是否有吸引力，員工是否感覺工作起來有很多樂趣，同時感覺到工作很有意義。在這方面，企業可以根據激勵性的職位特征模型來對職位進行職位擴大化、職位豐富化、職位輪換等各方面的設計，從而增強員工在工作中的積極感受。很多時候，吸引員工留在一個企業中的并非是薪酬福利，而是工作本身對于員工的意義。比如，美國聯合包裹服務公司有一段時間發現本公司司機的流動率很高，從公司角度來說，司機不僅擁有非常重要的技能，熟悉路況并且與客戶有最直接的關系，而且尋找、挑選和培訓一名后備司機要花很長時間，因此，降低司機的流動率十分重要。公司后來發現，司機流動率高的主要原因僅僅是因為在原來的職責中，公司要求他們也要完成枯燥費力的搬運工作，現在，該公司已經將搬運工作交給另外一些人來完成了，盡管這些搬運工們的流動率高達400%，但是對公司來說已經無關緊要了。 　　工作地點對于員工在工作中的感受也有很大影響，有利的工作地點不僅決定了企業能夠吸引人才的數量和質量，而且也有利于企業留住人才。比如，北京、上海、廣州等特大型城市由于有著豐富的教育培訓資源和各種社會資源，所以人才供給的數量較多，而且質量較好，正因為如此，很多在中小城市發展起來的企業最后往往將需要吸引大量高層次人才的技術研發中心、管理中心或者管理中心遷入這些大城市，而將生產基地留在勞動力成本較低的中小城市。 　　最后，公司在社會上的公眾形象以及聲譽也是吸引和留住員工的一個重要砝碼。在一家有著良好社會聲譽的公司中工作所產生的自豪感和榮譽感，對員工也是一項重要的報酬。因此，大多數立足于長期發展的公司都非常重視公司的社會形象，都非常重視對公司愿景、使命和價值觀的界定，并且努力通過各種活動和媒介將公司的使命和價值觀等傳遞出去，從而在產品市場、勞動力市場以及公眾心目中營造和維護一種良好的市場聲望。 　　三、從薪酬福利到工作體驗：舊M等企業的實踐 　　案例1：IBM公司 　　20世紀90年代中期以前，IBM公司可以說是財大氣粗，近手壟斷的地位使得IBM可以支付任何同類企業都無法匹敵的薪酬福利，然而，在競爭越來越激烈的90年代中期，藍色巨人卻徘徊在瀕臨崩潰的邊緣，如果不是那位從一家食品公司空降過來的首席執行官郭士納先生展開大刀闊斧的改革，我們今天恐怕已經見不到這位藍色巨人的身影了。郭士納在IBM的改革首先從薪酬福利體系動手，他改變了IBM公司原有的官僚化薪酬體系，將薪酬與市場接軌，將員工個人的薪酬更多地與績效以及客戶等因素聯系起來，同時還將股權從高層管理人員大規模地擴展到了一批優秀員工。 　　郭士納的改革無疑·是成功的，但是在逐漸走出危機之后，IBM并沒有停留在僅僅依靠薪酬福利來吸引、留住和激勵員工上。近些年來，IBM在大力推行全面報酬的新實踐，尤其是在認可員工的貢獻、保持工作和生活之間的平衡、企業文化建設以及員工發展等工作體驗方面進行了大量的創新。 　　第一，IBM公司設立了各種各樣的認可獎項，其中既包括由同事提名的獎項，也包括由管理層提名的獎項。這些獎項可以用來對員工長期服務等各種表現提供獎勵和認可。　 　　第二，IBM公司制訂了專門的生活和工作計劃，將公司原來的很多方案整合進來，明確了平衡員工的工作生活和家庭生活的公司目標。 　　第三，IBM公司文化的變革很明顯，同時也很微妙，大家清一色穿著藍色制服的現象不見了，公司把重點轉移到通過高層管理團隊來培養各層次員工的領導力方面。 　　第四，作為電子商務領域的領袖，IBM充分利用在線的方式進行知識管理，員工可以進行在線學習和職業生涯規劃。 　　第五，IBM公司采取了各種措施來改善員工的工作條件，為員工充分提供各種工具和資源，來確保他們工作上的成功。 　　IBM公司做出的上述努力，使它在與微軟等一些實力更為殷實的企業進行競爭的時候，仍然能夠保持對優秀人才的強大吸引力。在IBM公司中，負責企業系統部、個人系統部以及軟件和技術部的薪酬總監安德魯·里其特博士說：“我們發現，那些能吸引并留住人才的因素，并不一定能夠激勵員工，反之亦然。工作體驗是報酬中的一個驅動性因素，如果我們忽視了這一點，就會給我們帶來損失。”因此，“盡管我們是在和一些腰包非常鼓的公司競爭，但是我們仍然能吸引到真正優秀的人才。我們必須繼續努力，提供富有挑戰性的工作、自我管理的機會以及讓人們發揮自己的作用和影響力的工作場所。如果員工的工作體驗不好，我們的人員流失數字馬上就會告訴正在發生的一切。” 　　案例2：美國西南航空公司 不僅IBM，世界航空史上的一大奇跡——從來沒有虧損過的美國西南航空公司，也正是依靠在企業內營造快樂工作的氛圍，讓員工找到了一種在其他企業無法感到的美好工作體驗，最終取得了令其他航空公司望塵莫及的成就。西南航空公司員工的低流動率和高敬業度并不是拿錢買來的，其支付的薪酬在航空業中僅屬于一般水平。西南航空的這種成就實際上得益于公司創始人羅伯特·凱勒在西南航空一手培植起來的關愛、尊重、慶祝以及認可的文化，以及公司塑造出來的一種讓員工感到安全、快樂從而可以全力投入工作的良好工作環境。 第一，西南航空創建了一種像對待客戶一樣對待員工的公司文化，公司堅持為員工提供一種穩定的工作環境，在30多年的經營中，即使是在“9·11事件”發生后，國際航空業面臨極大打擊的情況下，從來沒有解雇過任何一位員工。此外，西南航空還鼓勵員工具有一定的靈活性，并且對他們進行各種跨職能、跨領域的交叉培訓，一方面讓員工擁有學習和追求個人成長的機會，能夠充分發揮自己的才干，另一方面確保他們具備參與企業戰略規劃和決策的能力。 第二，西南航空非常看重讓員工在工作中找到樂趣，所以經常鼓勵員工以輕松的，心情看待他們的工作和競爭，公司也努力創造一種充滿歡樂氣氛、笑聲、幽默感、創造性的工作環境。西南航空認為，工作愉快的人一定比較主動，員工不一定要抱著嚴肅的態度才能完成工作。因此，公司允許員工在工作崗位穿著自己感覺最舒適的衣服，當員工能夠以輕松的休閑穿著工作時，他們常常會把工作當成一種游戲。 第三，西南航空從成立之初就形成了濃厚的贊賞和慶祝文化。凱勒非常重視對員工工作的認可和鼓勵，他每年親筆簽發給員工的感謝信多達上萬封，同時還經常出其不意地邀請優秀員工與自己進餐。西南航空認為，慶祝實際上是人的一種本性和需要，慶祝可以提升人性，鼓舞精神所需要的生命力和活力，同時還能舒緩緊張情緒，幫助員工建立自信。因此，西南航空不放過任何一個對員工的工作努力以及所取得的成就加以慶祝的機會，凱勒本人也積極出席各種員工慶祝大會，甚至會以貓王、巴頓將軍、騎士的扮相出場，與員工同樂。 西南航空的很多做法我們在這里無法一一列舉，但是很顯然，正是由于西南航空為其兩萬多名員工提供了良好的工作體驗，才導致公司不僅創造了極高的員工忠誠度以及生產率，同時還使公司的低成本、低票價、高安全性、高準點率經營戰略得到了堅決的貫徹和執行，取得了驕人的業績。 案例3：惠普公司 不良的工作體驗往往導致企業人才流失嚴重，經營業績滑坡。在這方面，惠普公司首席執行官卡莉·費奧瑞娜在4-年年初的黯然謝幕就是一個典型。惠普公司過去曾經被喻為“一家最不像美國公司的美國公司”，因為惠普公司從1939年創立之日起，兩位創始人就奠定了惠普公司關心和信任員工的文化基調，而這種充滿人情味的文化和氛圍恰恰是吸引大量優秀人才加盟惠普并長期在惠普工作的重要理由。而卡莉在上臺之后所采取的很多措施，包括通過兼并康柏、進行大規模的人事調整、改革薪酬體系、削減福利以及強硬解雇公司高管等做法讓員工失去了安全感，沒有了在企業中長期職業發展的前景，實際上破壞了惠普人長期以來引以為自豪的“惠普之道”。結果，卡莉不僅沒有改善惠普的業績，而且導致了惠普公司員工的強烈不滿，一些曾經在惠普長期工作的人不得不忍痛離開惠普。看看卡莉下臺的消息公布之后，惠普人幾乎彈冠相慶的熱鬧場景讓我們不能不反思，讓員工愉快地工作，讓他們有關好的工作體驗是多么重要。 國內外的企業管理實踐表明，工資水平最高的企業并不一定是員工自愿流動率最低的企業，也不一定是生產率和績效最優的企業，要想打造一支高生產率、高績效和高承諾度的員工隊伍，企業必須從薪酬、福利以及工作體驗三個方面做好全盤規劃，不僅讓人才進得來，留得下，而且要留住員工的人，還要留住員工的心。(劉昕)