執行力，執行力，三令五申的執行力，為什么還是出不來真正的執行力？ 　　在執行力研究的浪潮中，國內的企業執行了這樣那樣的措施，為什么還是達不到很多企業領導者的期望？先看看很多領導者的觀點： 　　 1、 執行力低是因為員工的執行能力低 　　這個觀點相當普遍！ 　　很多企業的領導者習慣性地停留在員工執行能力的關注上，認為員工個體的執行能力低下，帶來企業執行力的低下，并沒用認識到員工個體執行力低下除了個體能力的問題，還有更大更重要的根源在于企業執行系統不健全。只有建立了合理的執行系統，企業各個層級的員工個體執行力的發揮才有了基本的保障 　　 2、 執行力只要領導短期內抓一下就可以 　　很多管理者把執行力建設當成短期的工作，沒有作為重要問題來持久關注，也沒有長期建設的計劃，因此導致執行的效果時好時壞，下屬的執行能力也得不到提升。 　　 3、 領導者重視相馬，不重視賽馬 　　海爾用人的觀點是“賽馬不相馬”。而我們很多領導者認為只要找到執行力強的人就可以一勞永逸了，其實不然。因為執行力強與不強不是“相馬”能得出的，關鍵還在于“是騾子是馬，拉出來遛遛”才知道。 　　同時有了執行力強的員工，不一定執行就能到位。人不是機器，同樣的人在不同的環境或者不同的心態下執行的效果是不同的，千里馬并不見得就能日日行千里。 　　 4、 有戰略，卻沒有執行標準；有標準，卻沒有過程管理 　　余世維博士講過：“戰略講的漂亮沒有用，問題是能不能有效執行；光是執行也沒有用，重點是有沒有偏差或出軌脫鉤”。 　　很多管理者大手一揮說：“你只要給我結果，我不管你的過程”。 　　很多管理者把執行力掛在嘴邊，放在會議桌上。散了會員工還是心里朦朦朧朧，或者兩眼一摸黑。 　　管理者沒有明確量化的要求，或者沒有過程的跟蹤和輔導，最后導致員工無法獲取完整的信息，沒有方向感。同時管理層無法獲取一線員工的動態，造成企業內部溝通協調的脫節，大量的時間和精力消耗在溝通的層面，自然導致執行力低下。 　　 5、 企業重視培訓，不重視培養 　　很多企業每年投入大量的人力財力進行員工培訓，只為能提高員工執行力的目的。但是大多的培訓流于形式，并沒有發揮應有的效率。究其原因，一方面是課程設計的不合理，更多的是培訓沒有和培養結合起來。知識停留在理論或者概念上，員工沒有去實踐，或者企業沒有提供實踐的機會與平臺，或者實踐了沒有及時總結深化，因此無法形成真正的能力。 　　縱觀以上諸種表現，若以“盲人摸象”的方式待之，必然是頭痛醫頭，腳痛醫腳，“醫得了你的身，醫不了你的命”。然而深入探究個中原因，我認為現在很多企業在執行力提升的工作中，停留在問題的表面，走入了缺乏系統性考量的誤區。 　　根本的問題在于：缺乏執行系統的建設 　　企業的執行系統在營銷管理系統中表現最為突出，因此在對某企業營銷管理系統的研究和建設過程中，我們總結得出： 　　企業執行系統就如一幢大樓，從地基、框架到磚瓦，包含三大層面，缺少一個環節都無法成就完整的執行系統大廈。 　　首先，合理的人力資源系統是執行系統的根本 　　很多企業對人力資源管理的看法還停留在傳統的人事行政管理層次上，而現代人力資源管理要求企業更多的重視人才能力和潛力發揮。 　　從馬斯洛的需求層次理論來看，人在滿足基本的生理需求、安全需求后，都有發揮能力、自我實現、獲取尊重的需求。而很多企業倒是喜歡“又要馬兒跑，又要馬兒不吃草”的“思想”，連基本合理的薪酬體系和績效考核體系都沒有，何談員工能自動自發的工作，何談執行能夠到位？ 　　舉一個簡單的例子： 　　 ABC公司為了體現薪酬設計的人性化，在終端鋪貨的第二個月針對業務員薪資體系調整如下：凡銷售公司生產的任一規格和檔次的啤酒，1500件以下都享受600元/月的底薪保障，超過1500件，超出部分單件提成0.4元。此薪資體系調整后，令人奇怪的是銷售量不升反降，目標達成更是無從提起。經過仔細分析后才知道，由于1500件的目標量很難完成，銷售1499件和銷售1000件、500件的結果一樣，都是600元工資。因此，業務員一看完不成1500件，拿不到提成，便紛紛放棄向上沖的機會，任市場自然銷售；同時，不分產品檔次、價位的銷售提成考核方式，也讓業務員一味地推銷便宜、好賣的低價位品類，致使產品結構失調，利潤率下降，從而使銷售目標和利潤目標雙雙失利，并出現業務人員普遍的不滿情緒。 　　合理的薪酬制度讓人振奮，而不合理的薪酬制度則讓人消沉。可見，薪酬考核體系的設計相當重要，合理的、富有競爭力的薪酬考核體系才是激發員工達成目標的原動力，是企業形成真正人力資源系統的基礎，更是發揮真正的執行力的根本。 　　合理的組織結構和管理流程是企業執行系統的保障 　　兩個問題： 　　第一， 組織機構的設計是否合理，企業內部流程是否高效，是否能保障企業整體戰斗力的發揮？ 　　第二， 組織內各團隊和個人的職責、效能和創造性是否得到完全的發揮？ 　　現代的企業在組織結構和管理流程的設計上基本趨向合理，但是也同時存在一個現象，那就是中層管理越來越失落？而恰恰是因為中層職能和效率的發揮不充分或不到位，是企業執行系統無法形成合力，嚴重影響企業執行能力的發揮。 　　以球隊為例： 　　一個球隊有一流的球員、一流的場地、一流的激勵措施等等條件，戰績卻每況愈下，為什么？根本在于缺乏一流的教練！ 　　而很多企業的中層管理者并不能擔當“教練”的職責，僅僅擔當高層和基層的“傳話筒”角色。究其原因除了是企業缺乏合理的執行系統外，在職責設計上的不合理和管理授權上的缺失也是重要原因。 　　如果我們的中層管理者能做到以下幾個方面，相信團隊的執行力必然有大的改觀： 　　 1、 團隊人員合理配置，職責分明 　　 2、 有明確的、可行的目標和計劃 　　 3、 充分的、明確的、有效的授權 　　 4、 過程管理（積極的追蹤、監督、輔導和總結） 　　 5、 執行績效考核，獎罰分明，有效激勵 　　 6、 合理的、高效的會議管理 　　 7、 時刻保持對團隊內各項工作的掌控力 　　 8、 對上司積極反饋，和下屬溝通順暢 　　 9、 對下屬持續訓練，并明確培養的計劃 　　 10、 堅持自我學習和提升，優化工作流程 　　從企業管理中各層面的職責來看，高層關注于做正確的事，中層關注于正確的做事，基層關注于把事做正確。因而，中層管理者不但要成為企業執行系統的中間力量，更要成為中堅力量，這樣執行系統才成其為完整的、有戰斗力的系統。 　　總而言之，執行力問題應該納入執行系統建設的思維體系來考量，方得根本解決之道！這里提出一些的系統性的思考，旨在拋磚引玉，不盡完善之處供大家商榷。（謝劉柱）