報酬方案的靈活性 報酬方案是和業績考核體系相聯系的，沒有報酬方案的強化與正反饋的放大機制，業績考核體系的有效性和激勵約束功能是得不到保障和成功實施的。從廣義的角度來說，制定報酬方案是設計整個業績考核體系的一部分。適應業績考核體系的變革，靈活性的、和業績考核結果密切聯系的報酬方案是充分必要的。同時以下新思路可以作為設計報酬方案的考量： 1． 人力資本投資下的利益分享 股東之所以對所投資的企業關懷備至，是因為他們通過投資，用資金資本與企業建立了密切關系。同樣地，企業的經理人員和員工也一樣用人力資本與企業建立了密切聯系，激勵他們的責任與積極性，可以強化他們的人力資本與企業的關系。 2． 擴大風險收入的比例 美國學者尤森對美國50家大型企業的研究表明：從1982年到1990年，固定收入（基本工資）的比重由64%下降到47%，變動收入中，遠期收入的比重由16%上升到33%。“死去活來”正在成為全球報酬變化的一個趨勢。 風險收入可分為年度獎金（bonus）和遠期收入，即股票、期權（或優先認股權）。獎金基于企業當年經營狀況確定，具有激勵作用，但易促成短期行為，不能完全反映經營者的真實貢獻。 3． 經理報酬與職工工資分離 經理報酬與職工工資在確立方式上有很大的區別，一般來說，經理報酬是由董事會來確定的，是建立在雙方談判與經理承諾的基礎上，而員工的工資是由經理人員來制定的，更多的參照市場因素來制定，因此，兩者的分離管理是有必要的。 案例：索尼，日本企業的變革先鋒 “我的感覺是8年來，索尼總是在變。”添田武人，索尼公司駐中國傳媒公關經理，這樣總結他從1992年加入這家涵蓋了電子產品、娛樂和保險金融領域的日本公司后的感受。 沒變化的是索尼的不斷變化，“這點最基本的東西沒有變，但有些東西變得特別快。”添田武人說，“索尼每個時期都有不同的側重點。” 現在索尼的側重點是3個概念，即供應鏈管理、6個西格瑪和EVA（經濟附加價值）。 前兩者的參照系分別是美國的戴爾和通用電氣，而EVA是股東價值創造（典型的美國企業語言）的標準和方法。80年代一度要成為世界最強大的經濟力量的日本當時向歐美輸出的不僅僅是日本電器和日本汽車，還有日本企業的管理方式。泡沫經濟的破滅拉開了日本整整10年的經濟衰退的序幕，以制造業見長的日本公司也因為沒能及時進入信息技術的快車道而整體消沉，很明顯的一個標志就是日本公司在世界500強里所占的席位越來越少。《財富》雜志幾年前就敏銳地覺察到了日本企業的變革，“盡管存在這種根深蒂固的保守主義，盡管日本政府近來在財政和貨幣管理方面的政績很糟、盡管很多人懷疑日本是否真的在變，一場企業大革命正在進行，這場革命將在下個世紀（21世紀）初徹底改造日本商業文化，這場革命在很大的程度上是按照美國的模式。直到現在為止，并沒有哪家日本公司愿意在公開場合宣布“向美國學習”，但實際上，一些變化確實已經開始了。 今天幾乎所有美國大公司的總裁們都宣稱，他們經營企業是為了“股東的利益”，為了“使股東的價值最大化”。而過去日本企業一直注重的首先是企業的客戶，然后是職工，然后才是股東。 僅僅3年前，三菱重工的相川賢太郎會長在接受采訪時說：“如果我們把哈佛商學院的理論引入日本，我們會有麻煩的。……我一直認為三菱管理層把工作看得比利潤更有價值。最近，我比以往更堅信這一思想是正確的。對諸如股本收益率之類的情況我們從不大肆張揚。” 就在相川發表上述表達了當時大多數日本公司的觀念的時候，同時也是通用汽車公司董事的出井伸之已經開始在索尼強調，企業的最大價值是把股東放在第一位。“出井伸之當總裁后，更強調股東的價值，”添田說，“并且把為股東增殖明確地規定為公司的發展目標，而不僅僅是參考或口頭上說說。比如每個分公司每年都有明確的EVA值，來衡量它是否為股東的增殖做出了貢獻。” “有的時候，看到銷售是每年兩位數的增長，成本的控制也是兩位數的在減少，但成本往往不算利息，用EVA則是把利息都算進去，看純粹地為股東創造了多少價值。這更從為股東創造價值這個角度來衡量你的每一項經營活動。”添田說。 他們認為美國公司如果連續幾個季度不能達到股票分析師預計的標準就換CEO的做法是不合適的，純粹變成了為數字而數字。“總裁的更換使企業的搖擺太大，不能為企業的長遠發展創造一個環境。”添田說，“所以索尼是在保持原有的要持續性發展的結構的同時，引入了一些比較客觀和量化的股東價值創造的標準和方法。”