在今年年初的預算匯報會上集團領導就指出：企業中的任何一個崗位如果不能創造價值就沒有存在的意義，總部通過資產管理創造價值，利潤中心通過業務運作創造價值。這篇文章對企業中職能部門存在的價值進行了思考，雖然是以人力資源部為切入點，對其他職能部門思考自己的價值何在也不無啟發。 　　這個原想是調節氣氛的話題，在杭州CRB年會中拋出后卻未能一笑了之--為什么公司一定要設人力資源部？這個問題一直縈繞在腦中揮之不去。 　　任何部門的存在都有它存在的理由--即能為企業帶來價值，這是毋庸置疑的。公司不會設一個只花錢不創造價值的部門。現在人力資源部門已經存在，但我們不得不思考這樣兩個基本問題：我們的公司真的需要這個部門嗎？如果答案是“Yes”，那這個部門的存在又能帶來什么樣的價值？ 　　假如我們人力資源的主管們不能明確地回答這個問題，那么就到了公司該解散這個部門的時候了。其實，不僅是人力資源部門如此，其他專業管理部門也是這樣的。 　　先哲說了，存在就是合理；事實上，有效才是合理。如果僅僅是“大公司都有人力資源部”，我們便也設這樣一個部門，養著這樣四五個人，干著書上寫的、師傅教的、領導叫做的那么幾樣看起來還不算“外行”的事情，就得讓公司繼續保留人力資源部，這樣的理由顯然是不充分的。 　　越來越多的企業為了追求更強的競爭力而進行結構調整，這種調整深入到了每個部門。在調整過程中，為了減少成本、利用領先技術、提升服務和產品質量，取得競爭優勢，公司通常會重新設計業務流程、改善管理模式--集中權力或下放權力、外包非核心業務等等。譬如像我們把簡單計件工種外包給勞務公司那樣，如果人力資源部僅僅是做做培訓、評估、統計、人事檔案、薪資福利等一些具體的業務，就完全可以將諸如培訓、評估、人事檔案等工作外包一些專業機構去做（也許會做得更專業、更有效率），大不了每月還需要財務部門按專業機構的評估結果來發放一下員工的工資，這樣，人力資源部就確實沒有存在的必要了。 　　據說，世界上30%以上的一流公司就曾因專業管理部門沒有發揮應有的作用而對其存在產生了質疑，我們的人力資源部門難道就沒有這樣的危機？人力資源部門的“產品”是服務，服務的對象是企業（股東）和員工，我們的“產品”有多少是合格的？我們的服務有多少是滿意的？我們的工作有多少是有效的？我們有沒有在“統一”中抹殺了“個性”，在“效益”中忽略了“基層”，在“專業”中忘記了“整體”，在“規范”中丟失了“簡單”，在“溝通”中犧牲了“利益”……我們是不是有時連自己都說不清楚？ 　　但如果在某個公司，管理層說，沒有這樣一個部門，公司戰略的實現會受到嚴重影響；其他部門說，沒有這樣一個部門，公司必須的業務鏈會斷裂；大部分員工說，我們需要這樣一個部門。事實讓大家一致表示：有了這個部門，公司的工作會做得更好、更快、更經濟。說明這個人力資源部早已擺脫了“工頭”或“工會”的角色，找到了應該屬于自己的位置和價值。這時候，HR主管帶領自己的團隊很好地回答了上述的問題，人力資源部是否還需存在也就自然有了答案。 　　說到這里，猛然覺得自己是庸人自擾、廢話一通。其實，集團領導早就對HR人員提出了“三個明白”（人力資源是干什么的，要讓自己明白、讓領導明白、讓其他員工明白），還是領導講得既淺顯又深刻！確實，如果大家明白了，人力資源該干什么，還得繼續干什么；少干了什么，得盡快補上；不該干的，得趕緊撒手……因為時間是有限的！ 　　不過，只有自己先明白了，別人才可能明白，大家都明白了，人力資源部才有充分的存在理由。人力資源部存在了，并不是萬事大吉，第二個問題還需要所有HR人員一直去思考：人力資源能夠帶來什么價值？