對于大多數員工來說，他們對滿意的解釋是公平，同年齡的、同工齡的、同學歷的、同專業的、同職位的、同崗位的都要求公平，而假如這一切都滿足后，你就會發現你的薪酬制度又回到了大鍋飯的年代。 怎樣才能最大程度調動員工積極性和創造力？高薪！怎樣才能留住核心員工不會流失？高薪！怎樣才能讓員工感受到企業認同了他在企業中的價值？高薪！ 薪酬低到什么程度就不能再低了，員工心里比老板有數，但薪酬高到什么程度就不能再高了，老板就要比員工心里有數，怎樣才能給出一個讓雙方都能夠滿意的平衡點，就是HR工作人員需要做的事情。 要找到這個平衡點不是一件很容易的事情，需要三方共同協調和讓步，對想加薪的員工來講最大的困難是：老板已經給了你一份薪水，已經對得起你了，你還要加薪，你的“良心”何在，還想不想干了；對不想加薪的老板來講最大的困難是：薪水是我腰包里的，你加了我就減了，但我的薪水你到底滿意了沒有，會不會關鍵時候拆我的臺。 盡管實際上大家對薪酬都非常的在意，但喜好面子而且一向標榜視金錢為糞土的中國人對這明明非說不可的問題，偏偏妞妞捏捏就是不說，越是明白人越是如此。等老板按自己的揣測給了他薪水后，有一天這人卻跳到另一家公司，說起來原因似乎很多，其實對方的高薪才是他跳槽最直接的原因。 核心員工走失了，老板就會遷怒于HR經理，成為了HR經理心頭的痛。 對于大多數員工來說，他們對滿意的解釋是公平，同年齡的、同工齡的、同學歷的、同專業的、同職位的、同崗位的都要求公平，而假如這一切都滿足后，你就會發現你的薪酬制度又回到了大鍋飯的年代。 企業需要有戰斗力的穩定的隊伍，薪酬是這支隊伍的強心劑，怎樣才能建立有競爭力的薪酬制度就成為HR經理人需要研究的核心命題。 聽聽這些企業HR的苦惱吧: 新老員工的不滿 百威科技是一家網絡技術公司，企業前期尋找市場技術需求和產品研發的過程是非常辛苦的，我們用了幾年的時間才打開了局面，由于公司一直在投入的階段，我們這些技術人員的薪水很底，公司市場局面打開后，為增強實力，我們從大學招了一些尖子生，為使我們提供的薪酬達成與外部市場的競爭性，我們實際已經給他們比較高的薪酬，在隨后我們產品的研發過程中，我們的老員工毫無保留將各種最新技術教給了新來的員工，由于他們的基礎好，再加上直接參與了核心技術的開發，他們的實力增長得很快，可以說僅僅一年左右的時間，這些新來的技術人員的技術水平就和我們一些總工級的員工相差無幾。 水平上來了，這些員工的自我感覺就提高了，對薪酬的要求也就提高了，由于掌握了最新技術，掌握了開發最新技術的整套流程，這些新員工不滿的情緒也就上來了：你看我現在已經是總工的水平，你還給我只發大學生的薪酬，而且新老員工做一樣的工作，甚至有些老員工的腦筋反映還不如我們快，憑什么他們的在薪酬、福利和各種期權上高我們一頭，如果這樣我就不干了，外面想要我的公司多得是。 對新員工的這種躁動的情緒，公司很重視，畢竟他們是公司辛苦培養出來的核心技術人員，是公司的一筆財富，而且假如他們跑到競爭對手那里，后果不堪設想，于是公司一咬牙，將他們的薪水提到了與老員工相當的水平。 新員工暫時滿意了，但老員工又有了情緒：他們一年就拿了我們近十年積累的薪酬水平，這太不公平了，他們的技術還不是站在我們的肩膀上才夠到的嗎？我們那些年怎么算。 HR經理也在發愁，今年一下就長上去了，明年怎么辦？還接著長嗎？ 境內員工的疑惑 DEY是一家外資企業，有歐洲人和香港人，但主要做事的是中國人。大家都一樣的做事，甚至中國人做事在有些方面要比歐洲人和香港人好得多，但令所有中國人不滿的是，他們的薪酬比歐洲人和香港人都差得很多，有的差幾倍，有的是幾十倍，這讓中國員工的心里很不平衡，認為這是對中國人的一種薪酬歧視：既然貢獻是一樣的，憑什么待遇不一樣？難道是我們不會花錢？這是不是對中國人的一種剝削？于是牢騷和怠工的事件就不時的發生，而且這些員工還結成一個團伙，共同來對付資方和人力資源部門，希望他們給一個說法，這讓老板很惱火，認為公司給中國員工的薪酬在中國市場已經算是很高了，出現員工不滿的是HR部門的原因，HR部門沒把員工的思想工作做好。 HR部門很委屈，員工不滿的是薪酬，薪酬是你定的標準，我說了又不算，你讓我做思想工作怎么做，再說我還對我的薪酬有意見呢ÿÿ 經理層的差異 贏豐集團一家有許多下屬分公司和子公司的集團公司，由于公司在多方面進行投資，這些公司的管理就顯得十分的混亂，最近集團要對所有的公司和子公司進行統一的管理，人員也要相應的進行調換。這時候就發現問題出來了，這些公司從行政級別來講是一樣的，但由于公司的性質不同，公司的資金投入、規模大小、實際人數、利潤水平、操作難度、未來發展趨勢、生活條件和與發達城市靠近程度等等區別都很大。集團為保證生存和發展的需要，希望派能力最好的人去管理那些最不好管理的公司，像那些資金投入少、操作難度大的夕陽產業公司，但問題來了，他們的薪酬怎么計算，是比那些容易賺錢的公司經理薪酬高還是低。高，說不過去：你的公司虧損你反倒拿最高薪酬；低，也說不過去：你給我了最硬的一塊骨頭，我費力替你啃了半天，反落下了不是！ 集團領導讓HR部門拿方案，HR經理感到了頭疼。 員工滿意是薪酬制度標準 鞋子好不好，腳最清楚，薪酬合不合理，員工滿意是標準，這是老板的答案。 從事過多年人力資源管理的博士倫有限公司副總裁楊世武認為對薪酬公平性問題， HR經理不要太拘泥于那些過于細化的薪酬手段，要學會簡單管理，因為絕對的公平是永遠無法計算出來的，只能根據自己公司的實力和員工滿意的程度來衡量。他建議HR經理人要學會跳出HR的角度來看，尤其要學會從投資人的角度來看待問題，對境內員工和境外員工在薪酬和信任度的問題，他舉了一個簡單的例子來說明，他說，假如你是一個老板，你要在非洲投資上億的項目，而你又不常在那里盯著企業，你怎么辦？你肯定要派你的心腹去，不然你能放心嗎？你也肯定不會讓這些人在薪酬上和那些本土的經理人拿同樣的薪酬，這說不過去。 這種薪酬上存在的客觀的差異使員工心理上的不公，楊世武認為不是薪酬制度沒做好，是我們很多日的觀點不好，我們喊了很長時間要打破平均主義，但涉及自身時就難免去和別人去比，而老板在看待每個人時對他的價值是不相同的。 但是，楊世武也不認為外籍人員的薪酬是中方人員無法達到的玻璃天花板，他認為要提高中方人員的薪酬，一是要你確實有能力，讓人覺得你值，二是要有一些耐心和技巧。他向記者透露了一個技巧，他說，你要把整個中方人員的薪酬都提上去當然目標太大，肯定不現實，你可以把一些有特殊貢獻的人或重要崗位的中方人員的薪酬提上去，這樣過一段時間，同級部門的意見就會反映出來，老板為平衡大家就會把大家的薪酬都帶上去了。 北京海潤創建投資有限公司副總經理王洪廣也十分認同楊世武的觀點，他在美國貝爾實驗室任職的時候就遇到許多員工因不滿薪酬待遇而跳槽，但許多人連續跳槽后又希望重會貝爾實驗室，因為他們發現在薪酬的背后還有許多不同的差異讓他們值得平衡，像公司文化、各種福利、休假長短、加班制度、培訓等等，盡管另一家公司的薪酬確實高一些，但綜合對比后還是覺得原來的地方“合算”，于是想回來了。盡管公司愿意敞開大門迎接他們回來，但由于業務的安排，有的能回來有就不能回來。因此王洪廣認為員工應當珍惜自己工作的機會，他認為尤其是新員工不滿意自己的薪酬，是一種浮躁的不成熟心態，對此，貝爾實驗室有專門的人員可以對他們進行心理輔導，但這更需要的是員工認清自身在企業中的價值，合理的對自己的心態和觀念進行有效的調解。