俗話說：“樹挪死，人挪活”。所謂有才的人都愿意挪挪窩兒，往高處走，攀高枝。員工的跳槽給企業(yè)帶來了諸多不利，尤其是企業(yè)的核心員工，包括專家級的技術(shù)研發(fā)人員、掌握大量客戶資源的銷售人員和企業(yè)高層管理人員，他們是企業(yè)競爭力和核心能力的根本來源，他們的去留對企業(yè)的生存發(fā)展有著舉足輕重的影響。  　　據(jù)了解，企業(yè)的管理者在考慮流失的成本時，往往只考慮到流失的顯性成本，如招聘、培訓(xùn)、流失前后的效率損失等，而對于諸如跳槽者對留下來員工的壓力、企業(yè)聲望的降低、職位鏈的損害、喪失的機會等隱性成本考慮的不夠。殊不知有些骨干員工的跳槽給帶來的成本是難以計算的，尤其是技術(shù)和市場機密的流失成本會非常大。我們知道，在企業(yè)中，往往是20％的人才創(chuàng)造了80％的效益。毫無疑問，這20％的人才算得上是企業(yè)的核心人才。在產(chǎn)品、技術(shù)、渠道等競爭因素趨于同質(zhì)化的情況下，人才成為企業(yè)之間差異化競爭的焦點，而創(chuàng)造了企業(yè)80％效益的核心人才，更是成為企業(yè)競爭的靈魂。換句話說，企業(yè)之間的競爭，很大程度上取決于企業(yè)是否擁有、用好和留住核心人才。“千軍易得，一將難求”的古訓(xùn)證明了這一點。  　　因此，員工跳槽，特別是核心員工的跳槽對企業(yè)來說是一筆很大的損失。要建設(shè)節(jié)約型企業(yè)，防止核心員工跳槽不可忽視。那么如何才能留住核心員工，防止跳槽呢？  　　支付有競爭力的個性化薪酬。西門子全球總部人事副總裁高斯說：“我們西門子這么大的公司能凝聚在一起，它的凝聚力主要有兩個原因，一是金錢，一是人力管理。”西門子如此重視薪酬管理，充分說明了薪酬管理的重要性。對于每一個職位，社會都有一個平均薪酬，這是人才愿意工作的底限，也是一般的薪酬水平。然而，對于核心人才而言，他們所創(chuàng)造的效益，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于企業(yè)員工平均效益，他們的價值，也應(yīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于社會平均薪酬。因此，核心人才的薪酬應(yīng)隨行就市，確保其薪酬水平與其創(chuàng)造的價值基本相當(dāng)，甚至不能低于意欲挖角的競爭對手的出價。只有支付了只有絕對競爭力的薪酬，核心人才才可能不被競爭對手挖走。  　　給予持續(xù)不斷地充電機會。據(jù)調(diào)查顯示，以前一位大學(xué)理工本科生的知識可以用14年，現(xiàn)在卻越來越短了，甚至有人提出，大學(xué)畢業(yè)證書像牛奶、面包一樣，僅有三四年的“保質(zhì)期”。這給我們一個啟迪，在知識膨脹的新世紀(jì)，人才必須不斷的學(xué)習(xí)培訓(xùn)、更新知識，否則會很快被時代發(fā)展甩到后頭。對企業(yè)而言，對核心人才提供培訓(xùn)，就等于為自己的人力銀行存錢；就核心人才個體而言，他們要想維持或拓展自己的業(yè)績和競爭力，必須不間斷地“充電”，靠“吃老本”絕非長久之計，他們有這方面的需求，而且很希望所在單位能夠滿足他們的充電需求。因此，給予核心人才持續(xù)不斷地充電機會，可以培育核心人才的忠誠度，同時為核心人才跳槽設(shè)置較高的機會成本，更為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展夯實基礎(chǔ)。