在索尼中國分公司高層管理者解密其經營之道時談到，“我們每個員工，包括東京總部和在其他國家的分公司的員工身上都有索尼基因，也就是求新創異意識。我們總是在追求新的東西，研發新的產品，走與別人不相同的道路，這也是我們在55年能迅速發展的一個非常重要的原因”。“索尼基因”揭示出了索尼之所以始終能夠發揚光大的奧秘。像索尼一樣，企業只有調動各個部門、各個層面、多數員工的主動性與自發努力，才能持續保持創新活力。我把與索尼類似的這種組織方式通俗的比喻為“馬車式管理”，即公司下級部門與下級員工，像一匹匹快馬，在各自專業領域中同步拉著企業往前奔；而上級領導駕馭把握著方向與快慢節奏及組織協調，就如古戰場中威不可擋的戰車。      在有些公司中存在著另一種方式，其特點是上級管理者掌握著大部分權力，使下級部門與下級員工經常依賴上級的指揮、指導，跟著上級亦步亦趨。我稱之為“人拉馬式管理”。“馬車式管理”與“人拉馬式管理”一看便知，一種發展速度快，另一種發展速度慢。原因在于“人拉馬式管理”中權力與動力集中在一個管理者身上，他個人的速度決定與限制了公司的速度。而“馬車式管理”的發展速度來自上級與多個下級的權力、動力、能量的乘積。而超速模式就需要把它設計成為一種“雙強管理機制”，也就是要求上級與下級同步具有自治、創新、發展的能力。  首先：上級管理者須具有一定超脫性，專注于提高自身的治理、創新、發展的能力，不要承攬下級的業務。      其次：構建“馬車式管理”的組織結構。這種組織形式，一是將經營管理權充分授予下級，讓其充分自治。二是將下級轉變為領導者，給予他們領導職責。傳統組織只有容納一個領導的空間，“雙強管理”要求各個事業部、分公司、子公司、各個職能部門的管理者，在其業務與管理專門領域里，成為超過上級水平的領導者。三是擴大非上級干預的業務流程，增大知識含量，讓下級按既定流程與制度自行處理多種問題。  第三：招募一流人才并使這種人才結構與公司價值鏈結構及發展結構相吻合。也就是說，使資金周轉與業務擴張實現加速的各個業務、管理環節上，都配備業內堪稱優秀的專業人才。      第四：推行高標準、高待遇、高任務、高知識、高考核、高淘汰的“六高”人力資源管理模式。高標準，指甄選與引進那些“不用揚鞭自奮蹄”的“三肯”員工，“三肯”即肯干、肯思考、肯學習。高待遇，不僅給予員工高薪，還要為員工提供升遷、發展的職業前程設計。“高知識”，要求企業首先探索、設計出一套最佳贏利模式及相關業務流程，然后實施這套人力資源策略，這樣才會收到成效。      第五：實現先進的創新策略。在國際一流企業中，不少推動創新的先鋒做法正在興起，如團隊學習，無邊界學習，模擬現實的事前論證，知識管理，構建企業未來頭腦，多元化團隊，鼓勵嘗試，一體化創新，基準化，最佳實踐方法，運用軟體與網絡等。      國內大型企業組織上比較突出的問題有三類：或總部強分部弱，或總部弱分部強，或總部、分部都弱。過去的“巨人”之所以失敗，原因之一是由于公司營銷與管理模式不成熟，干部良莠不薺，致使大多數分支機構自治、發展、創新的能力弱小，因此效率低下，費用高漲，漏洞層出不窮。“馬車式管理”在索尼的成功，證實這是治愈以上企業病的一劑“良藥”。（胡文進）