對于績效考核這個概念，應該說現在幾乎所有企業家或管理層都很重視，無不認為對企業發展極為重要，但一談到操作層面卻又無不頭疼，大嘆效果總是不盡如人意。那么，為什么績效考核總達不到預期的目的呢?問題究竟出在哪兒？

　　我個人認為，很多企業在操作績效考核的過程中，往往把最關鍵的一環給疏忽了，那就是我們要“考”的究竟是誰?

　　作為一個企業，績效考核的最終目的是最太程度地提高利潤，再往長遠考慮是保持企業的良性發展力，而我們的人力資源部門以及企業家們往往將注意力過于集中在較為功利的短期目的或是考核量表本身，甚至是作為某些“借刀殺人”的手段和“出師有名”的策略。這與我們的初衷雖談不上是南轅北轍，但對于真實而有效的“改善績效、保持發展”這個目的來說卻是事倍功半了。

　　而我們知道，企業的核心競爭力中離不開“人”的因素，尤其是“二八法則”告訴我們的產生80％效益的那20％骨干員工，也就是那些發揮著承上啟下作用的中層經理、主管們，不能保證他們的績效水平穩步提高，何談企業績效的改善與發展呢?

　　傳統意義上的績效考核

　　通常理解，績效考核作為企業人力資源管理中重要的一環，一般是通過一定的格式和標準逐級對員工進行評估，以得出獎勵、處罰、職務升降、薪資調整等多方面的相對量化的參考數據。這種將工作表現與能力評估進行量化的管理方式已為大多數外資、合資企業所廣泛應用，部分國企和私營企業等也引入了這一理念并不同程度地在運用著。

　　通常的考核內容其實不外乎工作態度、業務能力以及工作績效等三個方面，針對不同的崗位或職位，考核內容的權重會有所不同，如：業務部門一般以工作績效為主，‘權重比例相對較大；而行政管理部門因為績效目標不明確，績效方面的權重會相對較小一些，對于工作態度方面的要求則相對較高。

　　例如：在大部分國企當中，基本考核內容與指標常常是圍繞著“德、能、勤、績”這四個基本方面，其中“績”占40％左右，其他部分各占20％的份額。但是評價標準普遍比較主觀，難以做出客觀和量化的考核。而在外資企業中，一般將員工分成兩類，一類為普通職員，評核指標以出勤情況、合作態度、可量化的業務數據等為主；另一類是管理人員，主要判斷標準多是項目完成率、綜合管理素質以及發展潛力等偏重于能力方面的因素。

　　在績效考核的操作流程中，考核是逐級進行的，每一級員工都會受到他的直接上司的評估。簡單地看，一個組織可以分成三類角色，一類是完全處于被考核地位的基層職員，他們占了絕對數量的大多數；第二類是企業少數幾位最高層領導，基本上不列入考核范疇或是另有特殊的評價標準；還有一類就是既要扮演考官角色，同時也是被評核對象的主管、經理等中層管理人員，在絕對數量上雖然是少數，但他們卻是整個績效考核中最關鍵的角色。

　　在很多人的印象中，考核者扮演的是法官的角色，考核的實施如同企業內的執法行為，那么法官的誤判，不僅會給下屬造成直接利益的損失和信心的喪失，而且更嚴重的是不公正的執法將給以后的企業管理埋下隱患。因此，對這一群體的專項輔導顯得尤為重要。

　　在筆者所參與培訓或咨詢的企業中，有超過半數以上的企業未曾設置2小時以上的針對考官們的專項培訓和指導，其中個別企業連1分鐘的招集會議都未進行，僅是將考核量表像學校考卷一樣發下去然后限時回收，整個過程即告結束，相關結果是否作為參考數據不得而知，完全成了走過場。這種現象對績效考核這項原本是“造血機制”的管理程序來說是有極大破壞性的，不僅會成為企業的一塊硬傷，而且會使整個管理方式甚至是企業文化陷入到惡性循環之中。

　　對考核者的“上崗”考核

　　一個健全的考核體系，不僅僅是來自于科學的考核制度和符合實際情況的指標體系，另一項重要的內容就是對操作者的實戰訓練。對于人力資源部門來說，編寫一份針對不同管理能力的考核者的訓練指導手冊，以及設計一套用于講解和訓練考核者的方案顯得尤為重要。

　　人力資源部門在設計完成績效考核系統后，在正式實施考評工作之前要安排一定的時間對考核者們進行統一的培訓指導，這一項任務的實施有以下幾點務必注意：

　　領導支持：要得到公司高層領導旗幟鮮明的支持，這將直接導致整個計劃的可操作性和最終效果。

　　上崗資格：要讓大大小小的經理們都明白，沒有“上崗證”，他們也無資格對下屬實施考核，這樣的“資格認證”并非給他們“添麻煩”，實際上是對他們提高管理能力有極大的幫助。

　　培訓時間：是把所有考核者召集到一起一次性傳達考核要求和注意事項，還是分期分批多次進行培訓輔導，這要看企業特點以及考核者們的素質水平而定，但對“課時”的要求和獲取“上崗資格”的約束不能僅是走形式，否則只會弄巧成拙。

　　“上崗證”：從理論上說，能否真正擁有考核下屬的資格或能力并非通過一兩次輔導就可以確定，這其實是如何提高經理人管理素質的大課題。但是，我們必須從可實際操作的角度出發，要以績效考核的終極目的為導向，至少是“做勝于不做”，“多做勝于少做”，通過每年最少一次的“考核者教育”，使我們的管理人員逐步成熟起來。

　　對考核者的輔導案例

　　以索尼中國公司為例，其人力資源部門通過從1996年開始的年度績效考核的實施，在不斷完善考評系統的同時，制定了一系列的針對考核者的培訓指導方案，并且逐年不斷修正，使一大批中層管理人員通過這一體系迅速成長起來，無論從處理日常管理問題的方式方法，到溝通技巧、指導能力和處理員工關系能力等等管理素質都不同程度的得到提升。

　　其對于考核者的培訓方案的核心概念在于“針對性”上，一方面是對考核人員個人特點的針對性，另一方面是對操作過程中疑難點的針對性。

　　對于考核人員可以簡單分成兩類：一是有考核下屬經驗的經理人；二是新晉升或是未曾有過考核下屬經驗的管理人員。人力資源部門在對考核者的培訓指導前會事先做好充分的準備，會分別有選擇地征詢一些經理人的意見，在原先的輔導方案中找出需改進部分，適時調整以適應“新人”和“新情況”。

　　另一方面，除根據上述調查情況制定有針對性的“個別”特點的培訓指導之外，其輔導內容至少還應包括以下三方面內容：

　　考核系統講解：

　　考核流程：由人力資源部門設定的考核實施時間、反饋時間、結果公布時間等。

　　考核相關量表、評分標準：量表及標準設定的依據和關鍵概念的解釋等。

　　正式面談要求：

　　面談環境：經理人須有計劃地安排與下屬面談的時間、次序以及現場環境設置等。

　　面談原則：必須遵守諸如對事不對人、討論問題產生的原因而非僅針對結果作評判、關注于研究解決方案、制定具體行動計劃等原則。

　　面談技巧：面談要盡量用描述性的語言而不是判斷性的語言；應采取支持性的態度，而不是指責性的態度；面談要反映出平等而不是優越感；要多接納下屬的意見而非“唯我獨尊”；多從衡量員工的實際績效與目標之間的差距出發，認可員工對公司所做的貢獻；注意解決員工在完成績效方面的新、老問題；切忌對下屬做出任何承諾，這種“轉嫁矛盾”的做法只會使將來的工作越來越不好做。

　　避免常見錯誤：

　　趨中形象：有些經理人以搞好部門團結為借口，把自己定位成“老好人”，抱著誰也不得罪的想法，既不愿給表現不佳的下屬打低分，也不愿給表現出色的員工打高分。表面上大家一團和氣，實際效果往往適得其反，績效好的下屬肯定不滿意，他的努力付出顯然沒有得到充分認可；而業績差的員工其實也并不會心存感激，因為沒有人會真正認為自己做得差，而且即使覺得自己有所不足，但領導既無不滿亦無指點，也樂得輕松混日子了。

　　首因效應和近因效應：從心理學角度來說，一個人對另一個人產生的印象以首次見面，以及最近發生的相關事件造成的印象最深刻，而且會直接影響到對對方以往行為和未來關系的判斷和評價。普通意義上的績效考核應該是對整個考核期內員工的總體表現和業績進行評估，而非僅憑借對其某一事件或某一時刻的印象做評價。

　　類比錯誤：很多經理人在做評分時，常常會自覺不自覺地將下屬相互之間來回比較，以權衡分值甚至是優劣，而忽視了應針對每個下屬各自的表現和特點進行縱向比較，看一看他對工作目標的完成情況，以及與上年度的比較有何改進之處、下年度又將從哪方面爭取提高。

　　照鏡原理：每個人在評價事物時都難免會有一種個人傾向，那就是習慣以自己的個性偏好和工作方式來衡量他人。這就像是我們常常在照鏡子時看慣了自己的輪廓和表情，一旦有所異樣就覺得怎么打量都不舒服一樣。這種現象在績效考核當中是極其普遍并且很難克服，除了需要在培訓時多次強調，也很有必要從心理學角度反復訓練，讓經理人能掌握適度調節自省。

　　有了對考核者的具有針對性的輔導，不僅可以彌補考核系統本身存在的片面性和不夠客觀等諸多問題，而且很大程度上可以消除員工以及部分經理人對績效考核的排斥感，有助于解決管理環節當中上下級之間的溝通問題，實際上這樣才能到達績效考核最終目的——改善績效、保持發展。與此同時，企業的核心力量——中層管理人員才能得以真正的成長起來。