他們更追求一種利潤增長速度，其價值觀和文化導向往往隨著所代理的品牌或產品的改變而改變，也就是說，他們找不到一種共同的價值支點，位于其中的人往往不能滿足自身對長期職業規劃的追求，久而久之，這種支離破碎的價值觀就會四處發散和逃逸，出現“想用的人留不住，不想留的人還想混日子”這樣常見的企業惡性循環現象。

代理商公司用不好人留不住人是一個尷尬的話題，把這個問題搬上臺面，則是一個尷尬而又現實的行為。

    緣何尷尬？我們說，市場的主體是人，用人或者留人的煩惱，無論是品牌制造企業還是代理商公司，都會遇到這樣的問題，只不過在制造企業里面“人”的因素常常被其他諸如發展戰略、組織結構、產品研發等因素所掩蓋，人在企業更好比一個螺絲釘，相對穩定同時可替代性強，因為這里的人面對的往往是相同的企業文化，這種文化支撐的是品牌價值提升；而代理商的文化環境則大大不同，尤其是階段性品牌產品銷售代理商，他們更追求一種利潤增長速度，其價值觀和文化導向往往隨著所代理的品牌或產品的改變而改變，也就是說，他們找不到一種共同的價值支點，位于其中的人往往不能滿足自身對長期職業規劃的追求，久而久之，這種支離破碎的價值觀就會四處發散和逃逸，出現“想用的人留不住，不想留的人還想混日子”這樣常見的企業惡性循環現象。

人才為何出走？———他們追求更大的成功和利潤

    隨著大連鎖的深入和滲透，一級市場原先的渠道代理商就逐漸失去了優勢，這個時候，代理商的核心優勢逐漸成為公司發展的桎梏，公司不發展，人員必然會出現震蕩。我們分析一下現時期傳統渠道代理商的幾種核心力量：資源（關系網絡、代理經驗）、自有資金和人員，其中代理經驗更是純粹的人所擁有的內在力量，從這個角度出發，我們看到，人在傳統渠道代理商的價值鏈里面的地位是相當重要的，所以，在其他資源不變的情況下，代理商公司首先應該想到的是人的穩定，以求進一步的發展。

既然人這么關鍵，為什么一批一批的都還要走？我們看到，人的出走基本上出于以下兩種因素：

    在代理商公司發展前期，其利潤速度往往較快，短期內積累資本的速度快，一些優秀的業務員掌握了代理商的運作流程，由于這部分人自身擁有一定的客戶資源，幾個人一謀劃，一個小的代理商公司就復制出來了；他們追求更大的成功和利潤，屬于典型的鴨子熟了就飛的類型。在促銷員層次，同樣會出現這種情形，促銷員在受到培訓和實踐之后，當能力和收入不成正比的時候，他們很容易就被對手收編。

    和上面相反，當代理商公司進入品牌代理中后期，其代理利潤大幅降低，工作環境、工作壓力和收入呈現反比狀況，這個時候很多“新人”補充進來，往往因為完不成任務頂不住壓力而走人。

    代理商在目前大連鎖大商超橫行，當其核心運營優勢從原先的資本、經驗、公關逐漸蛻變為單一的物流、資金流的時候，我們說，代理商必須尋求自身突破，因為很明顯，不突破就是萎縮，不改造勢必即將末日來臨；人是最靈活的要素，因此，我們覺得，發揮人的能動性、錘煉新一代渠道代理商人才是最實在的切入點。

用人育人一個關鍵———堅定貫徹“遵循既定的理念”

    道同，則共謀。這是一個很普及的理念，對于新形勢下的傳統渠道代理商公司而言，他的實際意義在于通過相同的理念優化人員結構，保證公司堅固而持續的人力資源。環境在變，企業在變，代理商用人的觀念則不在于變，而在于在完善制度的前提下堅定貫徹“遵循既定的理念”，無論是新員工，還是久經沙場的老兵，都應當定期灌輸公司的理念，采取各種方式洞察員工心態的實際情況，一旦發現異常，力求在其“道”轉移之前糾正過來，進入公司統一的軌道中來，對于特別優秀的核心人員，可以考慮吸收入股“共謀”的方式，但千萬不要等到其去意已決的時候，因為到那個時候，道已變，不可共謀。

    制度保證客戶資源的公司化擁有。我們常常聽到代理商的埋怨，“要是某某在就好了”，“某某搞掂這件事情最在行”，“某某和這家商場經理關系好”，之類的話只能說明一個問題，代理商公司沒有形成客戶資源公司化擁有，個人的沒有變成公司的，相反，很多時候公司的不經意之間卻變成了個人的。這是非常重要的，這也是很多代理商翻盤的直接原因；代理商公司在發展業務追求利潤速度的時候往往對制度的制訂和執行忽略，這種忽略對于公司業務的開拓和進一步成長是致命的，試想，如果新形勢下的渠道代理商公司失去引以為豪的渠道資源，那其本身就已經走向消亡。

    代理商不宜操作品牌一人多用。代理商公司往往同時運作幾個品牌的銷售，比如家電代理商，其在終端賣場的位置一般來說都靠在一起，這樣就可以幾個品牌公用兩個或三個促銷員，輪班上陣，確實這種做法可以節約促銷員的費用，但是我們認為這種做法缺乏合理性。品牌與品牌之間存在差異，因此每個品牌它所包含的文化不同，他們產品各自表現出的優勢有所不同，對消費者產生的誘惑也就不同，這樣，一個促銷員同時推介兩個不同的品牌產品，勢必由內而外出現信息偏差；如果兩個品牌不同產品之間的銷售獎金有一定的差異，則這種偏差就會更大，無論對品牌還是對代理商公司，都是一個人為的自我損害。

    再者，讓一個業務員同時跟進兩個或兩個以上品牌，更加會得不償失。業務員同時跟進幾個品牌，由于業務活動異常瑣碎，各個商場對于不同品牌的業務政策、終端政策都有所不同，業務人員置身其中會顯得異常繁瑣，尤其是如果不同產品之間品牌基礎不同銷售情況和業務指標的差異，業務員對品牌必然產生偏重心理，這種心理對品牌產品銷售發展的影響顯而易見；同樣，這種一個業務員同時負責幾個品牌的情況也并不能降低公司成本，相反可能會引起公司業務混亂，責任不清；對業務員而言，多種品牌產品的任務壓在一起，一旦這種多層次鏈條出現混亂或者危機，對整個業務的影響是巨大的，引起惡性循環，則可直接導致業務工作的受挫，做不下去。（張德華）