隨著中國企業的國際化程度日趨升高，企業的領導者對世界管理思想和方法的需求愈加渴望，他們迫切希望接觸并能夠將全球最新的管理思想，運用到實戰中去。管理者如何在企業危難之際，團結員工，是考驗優秀管理者的一個橋梁。

    “一流的領導者首先要具備一雙慧眼，善于發現帶給公司‘突破性想法’的實踐者，這一點對公司攸關重要。”經濟學家AnandRaman近日在上海表示，“在企業戰略層次方面，領導者必須懂得類比的方法，以此尋求管理良藥。”

找個榜樣來學藝

    領導者不僅僅在尋找合適人才上面要做到盡善盡美。在企業突遇困境，銷售陷入陰霾或是公司生產與銷售出現沖突時，領導者更應該及時作出相應的決策。

    如今，產品趨同、服務趨同，危機也是趨同的。AnandRaman目前供職于《哈佛商業評論》英文版，他說，“公司內部除了自主創新以外，完全可以借助于其他公司在遭遇此類難題時的解決之道，以此進行類比、推理，得出一個良好的解決策略。”

    在他看來，優秀的領導者甚至可以從日常生活中，通過類比，找到一些與管理上相像的例子，然后運用到管理上，AnandRa－man稱之為“榜樣”。

    在他看來，美國第三大海鮮產品供應商Neptune在過去的40年里，樹立了北美最優秀海鮮產品供應商的美譽度和品牌知名度。

    但是，在過去的一年中，Neptune公司的海鮮產品供大于求，公司利潤已經下降了10%，無法支持大幅度的削價行為。這是一個矛盾，公司如何把積壓產品消化掉？是通過降價將產品重新定位———大眾化，還是保持原來的高價格———細分化？Neptune公司的銷售市場總監Hargrove和銷售總監Sanchez在此事上出現意見分歧。一方堅持不降價，以此維護品牌形象；另一方則主張降價以維持銷售量，實施大眾化策略。

    AnandRaman分析說，“Neptune公司除了進行自主創新之外，完全可以向那些曾遭遇此類困境并成功逾越的公司取經。”

    一個案例是，1998到2000年，中國洗發水市場曾打起了“黑”戰：聯合利華的“黑芝麻”系列產品從“夏士蓮”衍生出來，成為挑戰寶潔的撒手锏，寶潔立即以新推出的“潤妍”品牌相對抗，兩大日用品巨子的多品牌戰略大同卻小異。雙方都善于從細分的市場上快速而準確地找到差異，然后再將“賣點”貫徹到市場的路徑方面。

    AnandRaman認為，“Neptune公司的領導者完全可以借助聯合利華進行類比，將其應對之策施加到海鮮產品上。”

    AnandRaman給出的對策是，Neptune公司可以將那些積壓在倉庫內的產品進行再加工，加工成罐裝食品等予以銷售；或者可以生產出不同層次的海鮮產品。

    但在尋求榜樣的過程中，領導者有時會犯一些類比方面的錯誤，要想規避差錯，AnandRaman建議，“領導者首先必須客觀分析形勢，認清當前公司產品在市場上遭遇的問題，該以何種策略解決困境。”所以領導者在尋求策略時要以客戶為中心，從員工中找到能夠帶給公司“突破性想法”的人。

誰有“突破性想法”？

    任何一家公司在發展中都必然會遭遇困境與挑戰，其中最重要的便是人才制約的瓶頸。AnandRaman認為，“公司的領導者必須要找到能夠帶給公司‘突破性想法’的實踐者。”相對于管理者而言，那些具有“突破性想法”的人才對公司的發展至關重要。

    他認為，如果公司在發展的過程中遭遇到困境和難題，領導者為了尋求良方，就必須找到一個可以給公司帶來“突破性想法”的人。這些具備“突破性想法”的人才常能救公司于危難之際，讓公司成功渡過難關，甚至可以將公司帶入良好的發展軌跡。

    “要找到那個‘突破性想法’的人，領導者必須制定相應的激勵措施。”AnandRa－man如是認為，并非所有的員工都會傾其所有的智慧為公司出謀劃策。沒有良好的激勵措施，員工會將那些良策深深地藏匿在內心。工作在一線上的員工是公司創造力的核心，領導者要想挖掘出這方面的人才，公司必須給予那些帶給公司“突破性想法”的人豐厚的獎勵。

    如何從員工中區分出那些有“突破性想法”的人？AnandRaman強調，“并非所有為公司獻出謀策的人，都是‘突破性想法’的實踐者，只有那些具備重要計謀的實踐者才是領導者要找尋的人。”

    因此，關鍵在于能否找到那個“突破性想法”的人，這在很大程度上倚賴領導者的能力。事實上，領導者在這件事情上扮演的完全是伯樂的角色，而具備“突破性想法”的人就是一匹“企業的千里馬”。

    一些杰出的管理者作出了很好的實踐。他們非常重視下屬員工的素質和才華，會讓所有的員工各盡其能，讓員工的才華在公司內得到完美的施展，員工價值得到真正的體現。“要讓員工中的每一個人都感覺到自己是特殊的、最棒的。”AnandRaman說，“同時，還要讓員工具備良好的團隊合作精神，減少相互之間的摩擦。” 
   當具有“突破性想法”的員工被識別出來后，AnandRaman建議，要及時地把他們的“突破性想法”普及給其他員工，然后讓公司向著“突破性的方向”前進。這個過程是一個變革的過程，“變革并非一蹴而就，而像滾雪球一樣，越滾越大，最后達到質的變化。”