赫茨伯格（Fredrick Herzberg）“雙因理論”

    20世紀5O年代末期，美國行為科學(xué)家弗雷德里克·赫茨伯格（Fredrick Herzberg）和他的助手們在美國匹茲堡地區(qū)對二百名工程師、會計師進行了調(diào)查訪問，根據(jù)調(diào)查結(jié)果提出了著名的“雙因理論”。赫茨伯格是心理醫(yī)生，他按醫(yī)學(xué)術(shù)語將影響員工行為和工作態(tài)度的因素分為“保健因素”和“激勵因素”2類。

    “保健因素”是指類似于衛(wèi)生保健對身體健康所起的作用效果的因素。它不是治療性的，而是預(yù)防性的。保健因素包括公司政策、管理措施、監(jiān)督、人際關(guān)系、物質(zhì)工作條件、工資、福利等。當(dāng)這些因素惡化到人們認為可以接受的水平以下時，就會產(chǎn)生對工作的不滿意。但是，當(dāng)人們認為這些因素很好時，它只是消除了不滿意，并不會導(dǎo)致積極的態(tài)度，這就形成了某種既不是滿意、又不是不滿意的中性狀態(tài)。那些能帶來積極態(tài)度、滿意和激勵作用、滿足個人自我實現(xiàn)的因素就叫做“激勵因素”，包括：成就、賞識、挑戰(zhàn)性的工作、增加的工作責(zé)任，以及成長和發(fā)展的機會。如果這些因素具備了，就能對人們產(chǎn)生更大的激勵。按照赫茨伯格的意見，管理當(dāng)局應(yīng)該認識到保健因素是必需的，不過它一旦使不滿意中和以后，就不能產(chǎn)生更積極的效果。只有“激勵因素”才能使人們有更好的工作成績。

基于“雙因理論”能得到下面的結(jié)論：

    第一，不是所有的需要得到滿足就能激勵起人們的積極性，只有那些被稱為激勵因素的需要得到滿足才能調(diào)動人們的積極性；第二，不具備保健因素時將引起強烈的不滿，但具備時并不一定會調(diào)動強烈的積極性；第三，激勵因素是以工作為核心的，主要是在員工進行工作時發(fā)生的。

薪酬中的“雙因”

    狹義的薪酬主要指以貨幣或準貨幣（期權(quán)等）形式支付的薪酬。在雙因理論中，薪酬基本上屬于保健因素，但如果僅僅將“雙因理論”當(dāng)成一個管理工具，則可以用來分拆薪酬的結(jié)構(gòu)和判斷薪酬設(shè)計的類型。筆者將結(jié)構(gòu)為“固定+變動（即“保健因素”+“激勵因素”）”，并且“變動”部分的比例超過20%的薪酬結(jié)構(gòu)類型稱為“雙因薪酬”，其它類型稱為“非雙因薪酬”。這樣，我們可以將工資體系設(shè)計的類型分為如下幾種：

1、非雙因的典型薪酬

    無底薪工資：有些公司在業(yè)務(wù)部門采用無底薪、高提成和獎金的薪酬結(jié)構(gòu)。支持的理論依據(jù)是“不勞無獲”。其優(yōu)點是員工沒有業(yè)績時，公司不必承擔(dān)固定工資成本支出的風(fēng)險。其缺點是員工沒有基本保障，高流動率和無法吸引穩(wěn)定的、優(yōu)秀的員工。由于它沒有基本保障，也就可以視為沒有保健因素，因此是典型的“非雙因薪酬”。它影響到人的生存問題，基本不再被企業(yè)采用，但在“散工”雇傭類型中還普遍存在。如，鐘點工，搬運工。

    無激勵工資：在很多公司中，特別是國有企業(yè)和小公司文職崗位上普遍存在的一種固定工資，因為員工長期工資是固定不變的，或者1年小幅度提一次，而且提薪主要是工齡原因，這樣的工資結(jié)構(gòu)，基本全部是保健因素，員工干多干少一個樣。是一種非常不科學(xué)但仍然被廣泛采用的結(jié)構(gòu)。

以上都是“非雙因的薪酬”，違反了人本管理，大凡這類薪酬結(jié)構(gòu)的公司，往往缺乏持續(xù)經(jīng)營的穩(wěn)定性或缺乏績效，企業(yè)設(shè)計薪酬時，應(yīng)避免使用。

2、雙因的典型薪酬

    績效工資：以一定的底薪為基礎(chǔ)，根據(jù)員工績效貢獻具有差別工資的績效工資，是一種典型的雙因薪酬。它既有固定的“保健”部分，（并且“保健”也會隨績效貢獻提高），也有變動的“激勵”部分。保障員工的穩(wěn)定性的同時，能最大限度的激勵主動性和積極性。績效突出的企業(yè)基本都是因為采用這樣的報酬體系。

    福利工資：固定部分偏高，激勵的部分更多的表現(xiàn)為福利形式，如住房提供，旅游津貼獎勵，帶薪假期獎勵等，部分企業(yè)和效率優(yōu)秀的事業(yè)單位、政府機構(gòu)采用的就是這種形式。如，香港的公務(wù)員。

如何按雙因理論設(shè)計薪酬

    筆者一年多前在公司進行薪酬制度改革時，就運用雙因理論的指導(dǎo)思想設(shè)計了“目標績效浮動工資體系”，在本公司取得成功后，被幾位朋友的公司采用推行，但效果反映不一，根據(jù)筆者個人的實踐經(jīng)驗，應(yīng)用雙因理論的思想來設(shè)計薪酬時，應(yīng)遵循如下原則：

1、 合理界定激勵因素和保健因素在各部門之間的比例。

    一般來說，營銷、項目和業(yè)務(wù)等部門，采用40%左右為“保健工資”，60%左右為“激勵工資”；而采購管理、HR、客戶服務(wù)等部門這一比例結(jié)構(gòu)為60：40；行政，財務(wù)等部門的這一比例為70：30。保守一些的，凡是后勤、支持的部門可以為80：20，但激勵因素一旦小于20%，效果就不佳。筆者朋友的公司執(zhí)行效果不好，是因為在各部門基本采用一個比例的結(jié)構(gòu)，忽視了各部門功能性不同，應(yīng)表現(xiàn)在薪酬設(shè)計上的差別。

2、 巧妙轉(zhuǎn)化“激勵因素”和“保健因素”的結(jié)構(gòu)管理。

    以上的比例只是一個大體的分類，既然分解了結(jié)構(gòu)，要達到理想效果就不能墨守成規(guī)，而應(yīng)進行合理的結(jié)構(gòu)管理，要巧妙對雙因進行轉(zhuǎn)化。方法是將部分工資變成既是“保健”又是“激勵”的交叉部分。例如，筆者在業(yè)務(wù)一部試點，發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)助理（職責(zé)是為銷售部門提供有意向的預(yù)約客戶單）一般每月簽單達到6張就比較優(yōu)秀，7單是一個極限。在到達提工資的階段時，就將其中100元變?yōu)椤懊吭逻_到7張以上獎勵100元”，這就將保健工資轉(zhuǎn)化成激勵工資。半年后業(yè)務(wù)一部的助理基本每月都達到7單以上（業(yè)務(wù)二部則保持原來的水平），有人提出既然都在7單以上，那么就不如變成固定發(fā)的獎金。這種思維是要將激勵變成固定的福利。實質(zhì)上公司雖然每月付出是一樣的，但不能這樣，因為一旦成為福利就是既得利益，員工失去動力，也會產(chǎn)生新的不滿。而每月都獎100元，仍然要注意保持業(yè)績才有，同時，每月都有個榮譽感，因為部門公報有“連續(xù)N月獲得超標獎勵”的記錄。

    再如，我們在業(yè)務(wù)員的工資中分拆出“能力指數(shù)工資”，一個季度中，平均每月業(yè)績達到一定水準，給予一個能力指數(shù)，每個能力指數(shù)對應(yīng)一個激勵工資，A季度獲得指數(shù)，在B季度連續(xù)3個月都可以獲得這個工資，這種激勵也至少促進了員工下一個季度的穩(wěn)定（即使下季度業(yè)績?yōu)榱阋惨�發(fā)放）。如果B季度保持這一水平，則C季度繼續(xù)獲得，高于這一水平則再提高指數(shù)；B季度績效下降，則C季度取消指數(shù)。這樣，能力指數(shù)就成為一種榮譽，指數(shù)工資成為獎勵，也成為下一個季度的福利。前2月成績好的員工，或已經(jīng)獲得指數(shù)，但新季度第一個、二月成績不好的員工，最后一個月表現(xiàn)得特別有沖勁。這樣，就很好的保持了員工積極性的持續(xù)穩(wěn)定，部門業(yè)績也一路上揚。

3、 從廣義的角度看“報酬”。

    除了工資外，公司增加福利時，不妨也將福利轉(zhuǎn)化成激勵的形式。特別是對固定工資比例高，即保健部分高，由于歷史原因不能很快調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)的公司。這時，就要從廣義的概念定義薪酬。例如，基于績效考評而獲得的培訓(xùn)，帶薪假期獎勵、旅游獎勵等，其實也是貨幣工資的一種轉(zhuǎn)化形式。而激勵因素也可以轉(zhuǎn)化成保健福利。例如，在推行“目標績效浮動工資體系”中，筆者一個朋友就將年終用來獎勵員工的獎金一部分拿出來，雇傭司機專車接送員工子女上學(xué)，受到員工的高度認可。也強化了員工的認同和穩(wěn)定性。

4、 筆者在推行過程中的發(fā)現(xiàn)。

筆者對推行“目標績效浮動工資體系”的幾家公司進行調(diào)查發(fā)現(xiàn)：

a. 在假設(shè)“只有薪酬是影響員工穩(wěn)定性和績效的唯一因素”的情況下的進行的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，影響員工穩(wěn)定性和績效的，除了相對（同事之間、競爭公司之間）工資的高低外，薪酬的雙因結(jié)構(gòu)是一個本質(zhì)因素。上面所指的“能力指數(shù)工資”就是根據(jù)這一結(jié)論對原有工資進行結(jié)構(gòu)分拆的而促進績效的。

b. 85％以上的人接受“60％左右為保健因素、40％左右為激勵因素”的薪酬結(jié)構(gòu)。

c. 在不同的年齡和資歷階層，b點的結(jié)論呈規(guī)律性的分布：年歷越高的群組，對保健因素的比例要求越大，但到達80％比例以后就出現(xiàn)邊際遞減；而年歷偏低的群體中，對激勵因素的需求大于保健因素，但激勵因素比例超過60％時出現(xiàn)邊際遞減。

d. 另外的一個有趣現(xiàn)象是，不考慮部門工種和年齡差別進行分析，數(shù)據(jù)顯示大部分傾向“激勵因素大比例”的人，都是性格偏外向，自信心強的員工，具有較好的創(chuàng)造性傾向；而偏向于保健因素的人，則相對內(nèi)向，比較追求穩(wěn)定，工作認真但業(yè)績一般。這樣，雙因結(jié)構(gòu)調(diào)查問卷成為分析和了解員工特質(zhì)的工具。

e. 在“轉(zhuǎn)化雙因”的結(jié)構(gòu)管理中，對保健因素轉(zhuǎn)化成激勵因素的政策，需慎重使用。實踐中發(fā)現(xiàn)，激勵因素一旦轉(zhuǎn)化成保健因素之后要再逆轉(zhuǎn)，就會引起很大的抵觸情緒，例如，工資3000元左右的區(qū)間，原來其中2500元是固定工資，500元是根據(jù)每月進行績效評定給出的激勵工資，如果改成2000元是固定工資，1000－1200元是激勵工資，即使你已將激勵的部分提高而使得總體上可能獲得比以前更高的工資，員工也幾乎一致認為公司在削減他們的福利。這就表現(xiàn)出固定工資和保健因素的剛性特點。從這個特點出發(fā)，可以推論認為，激勵工資或激勵因素具有彈性特點。因此，在薪酬設(shè)計的開始階段，特別是企業(yè)創(chuàng)業(yè)階段，就要系統(tǒng)的考慮到未來，要多用彈性政策，而剛性政策只能隨公司整體盈利能力呈現(xiàn)持續(xù)、穩(wěn)定提高時，以及工作年的增加而整體有計劃的提高。

    即使是華為科技這樣的很多企業(yè)也都不注意這一點。特別是在企業(yè)高速發(fā)展期，福利性工資增長過快，沒有進行長遠和系統(tǒng)的薪酬戰(zhàn)略規(guī)劃，當(dāng)企業(yè)步入穩(wěn)定期時，就發(fā)生了工資成本高企，而且固定部分太高，員工都沒有動力去拿小部分的激勵，滋生養(yǎng)尊處優(yōu)的惰性效應(yīng)。而且新老員工的福利差距大，引起負面影響，企業(yè)陷入工資結(jié)構(gòu)性矛盾，和激勵效應(yīng)遞減的績效管理結(jié)構(gòu)矛盾，進而引發(fā)人力資源結(jié)構(gòu)調(diào)整的矛盾。企業(yè)進入的“穩(wěn)定發(fā)展期”就變成“調(diào)整期”。很多企業(yè)就是到這個階段調(diào)整不過來而陷入衰退。（張錦喜）