失去了正確的指引，向荒唐的目標挺進，我們一事無成，回過頭來才發現走得越遠，越無知。

什么是管理

我們總是習慣性地認為任何事情都能做好。所有人都期望組織能夠出色地運轉。對生活中發生的變化我們越來越司空見慣，誰也不會為汽車業的進步和雜貨店貨柜上食物品種的變化而大驚小怪。在這個變化的世界中，管理扮演了重要的角色。正如彼得·德魯克所言：“管理是20世紀成功的故事�！�

讓我們接下來去思考什么是“管理”？全世界的來自不同組織、不同行業的管理者們都在給“管理”這個動詞尋找同義詞。這些人有的從事組織管理，有的從事金融，還有的從事市場營銷。他們各自都對管理有不同的理解，在了解他們的想法之前，你不妨停下來想一想，寫出“管理”的同義詞和你對管理的理解。

管理是指

下面列出的詞語是人們普遍認為的管理的同義詞。你同意他們的觀點嗎？

管理就是：

計劃 實現 聽指導 訓練 交流

執行 監督 反應 實施 整合*建立和維持

決定 治理 服從 作用 判斷 處置

節制 強制 顧慮 控制 利用 改變

引導 規范 操縱 調控 塑造 運行

行動 操作 監管 規定 發展 運作

組織 傳授 完成 協調 教育 謀劃

領導*合作 許可 激勵*檢查 指揮

獲得 鼓舞 支配 處理 復查 評估

上面列出的只是一部分，它們是很好的代表而已。我們翻開不同的字典查找對管理的定義可以完善上面的序列。蘭登書屋字典中對管理的解釋是：建立、完成、接管、照看、支配、影響、處理、指導、治理、控制、使用(某種武器)、謀劃、料理生意和商業事務、掌管、駕馭、訓練。

Funk and Wagnall字典在上述基礎上增加了管理的同義詞，他們是：引導、約束、領導，通過勸說保持一種期望的狀態或情緒，用某些手段是指服從，控制、使……溫順、強行介入、訓練。

Oxford Illustrated字典增加了“用奉承達到目的、謀劃、成功實現目標、應付”等含義，而Webster’s Third New International Dictionary提供了以下解釋：用微妙的方法使之服從、慎重地對待、認真地引導、指導、治理和命令。

我們對上面的詞匯作簡單的分析。先把帶有*號的詞放到一邊(領導、整合、激勵)。我們發現不同的解釋都有重合之處，而每一種解釋都把管理者和被管理者區分開。這些詞都暗示著A對B實施了某個過程。如A對B實施了節制、指導、控制和計劃。相反B也對A采取了一系列行動。不同的定義都涉及在一個等級制的組織中A告訴B去做什么。A是施動者，B是受動者，B的行為要讓A滿意。

建立服從關系

很多列出的詞匯特別是表中的后半部分，都反映了建立服從關系的意向。假設管理者有明確的目標和方向，管理過程的最終目的是保證被管理者或者受動者按管理者的指示行動，服從管理者的領導。這是管理者實施指導、決策、訓練、治理、教育、監督、評估、檢查和控制的原因。

“管理(manage)”是對上述含義的概括。Manage一詞來源于意大利語maneygiare �熞馑际邱{馭，馴服(馬)，還來源于拉丁文manus，意思是手。

讓我們來想想騎馬的過程。如果一個技術高的騎手能夠控制馬匹完成表演，我們說他“能夠駕馭(控制)馬匹”。隨著騎手技術水平的提高，他越來越能作為“施動者”保證馬匹服從他的指令。這使兩者的“指揮”與“被指揮”關系十分明確。這對于我們來說是常識，因為騎手明確地知道自己想做什么，而且有能力使馬匹服從，盡管馬比騎手要強壯得多，兩者之間關系的本質是“棋手做出行動決策，馬服從這一決策”，永遠不能反過來。

還有一個盡管不是很類似的例子也能說明問題。我們考慮駕馭汽車的過程。為了駕馭汽車，駕駛者用手和腳做出一系列動作，目的是獲得來自機器的迅速、連續、及時和對稱的反應。很多管理者夢想能夠想騎馬或駕駛汽車那樣有效地管理一個組織。他們喜歡易于控制的組織，這樣的組織就像一臺靈敏的發動機或一批訓練有素的駿馬。他們希望組織迅速地、不加爭論地執行所有決策。而決策的水平和對決策執行的控制力成為他們自我評估的標準。

這里存在的一個假設是“騎手”和“駕駛員”明確地知道自己“想去哪”、“想干什么”。好的騎手和駕駛員知道如何讓馬匹和汽車達到最佳狀態。他們手中控制的東西沒有自己的意圖和目的，而僅僅是控制者實現自己目標的工具而已。

為了達到這種準確的預見性和控制力，管理者盡可能地縮小“能做的事”和“應該做的事”之間的距離。他們發出一系列的計劃組織和控制的管理指令后試圖立刻讓被管理者不折不扣地予以實現。但是被管理者畢竟不是“馬匹”或“汽車”，他們是有自己的愿望、理念和需求的活生生的“人”。人們天生就不愿按別人的愿望行事，至少不會像機器那樣自動地“服從”。

命令式的激勵

我們放在一邊的那組同義詞：領導、激勵和整合，在某些方面有相同的含義�！邦I導”一詞的實際含義是“操縱”。有“操縱”欲的領導者總是希望下屬緊跟自己的腳步，而不考慮其實際的意愿。“領導”的真正內容是設法讓追隨者按領導者指示的方向行動。

領導權的不確定性理論可以提供一些解釋。該理論認為領導者應根據組織所處的環境的變化調整領導風格，使下屬保持良好的服從狀態，實現既定目標。既然目標是確定的，要解決的問題就是如何讓下屬實現這些目標。按這種解釋，我認為最接近“領導”的同義詞是Webster字典中的解釋：“謹慎的引導”。

“激勵”的涵義中也包含了“操縱”的意思。一個很流行的有關“激勵”的科教片是這樣開頭的：“本篇有關激勵，即如何讓人們發揮最大潛能。”如果嚴格的控制和懲罰不能奏效，激勵或刺激機制也會有效。我們可以從“組織行為管理”和“人力資源利用”等管理學書籍的名稱中看到激勵中的“操縱”概念。如果決策已經制定，下面的事就是如何實現了。是通過“控制”，還是“激勵”呢？Frederick Hertzberg在其著作《再論員工激勵》中這樣開頭：“無數的論文、書籍、演講和車間都在痛苦地尋找答案，‘如何才能讓雇員按照我們想法行事？’”再讀讀這句話，Hertzberg在談“激勵”還是“操縱”呢？他對管理激勵的理解與Webster’s dictionary中的解釋相似：用微妙的手段使之服從。

作為主管，明智的做法是盡量縮小直接領導的人數，否則，你將在手忙不過來時仍然讓腳閑著。

——托馬斯·馬丁

激勵是保證服從關系的工具，管理者可以用這個工具實現自己的或自己給組織設定的目標。這句話表達了對激勵的偏見。他認為激勵的目標是提高生產率和利潤水平，這些都是管理要實現的目標。他這些目標也是組織其他成員的目標嗎？沒有人問工人們為什么對提高生產率感興趣。他們會因為自己追求成功而提高士氣嗎？在上述定義中沒有提到這些問題，即使是提到了“士氣”，也是事后的思考，這時的考慮是建立在利潤率之上的，他是對成功的真實檢驗。

因此不難理解為什么美國一些職業協會反對激勵和職位擴容等活動了。在他們看來，這都是管理者操縱工人提高生產率的陰謀，是對工人的剝削。

在理論和實踐中，傳統上管理建立在對人力資源利用和控制的基礎上。我們回顧一下書本有關這一內容的用詞——控制的時長、命令的統一等等。為什么不用“激勵的時長”和“方向的統一”呢？

人事培訓的目的是提高他們對組織做出貢獻和落實組織目標的能力。

在New Yorker雜志上登了這樣一個故事：母親是一個心理學家，一天她對兒子說：“把垃圾扔出去好嗎？”還沒等她再開口，兒子就說道：“沒問題，不過請不要用‘激勵’的手段讓我去做。”

經典的管理理論包括計劃、組織、激勵和控制，基本的內容是一個訓練有素的管理人才如何作組織決策，以及保證組織中其他成員有效地落實決策。

這一理論是“精英”理論，因為管理層只占整個組織人數的一小部分。它是非民主的，因為被管理者對管理層的人選和管理層的決策毫無發言權，或者說有誰領導他們以及工作的目標都是事先確定，并強加在他們身上的。

管理有必要嗎？

如果管理本身存在這么多缺陷，為什么不能離開管理來制定和實現組織目標呢？在有的系統中，管理不是一個專業化的職業，人們輪流擔任服務的角色。以色列就有類似的社區形態。還有的系統取消了整體管理，在前南斯拉夫，人們不接受統一的管理，而是通過自我管理實現相關目標。

盡管存在很多排斥管理的做法，它仍然是支配組織行動的力量，是什么因素讓管理如此的不可替代，它在組織中到底扮演了什么角色？

有人認為管理是前工業時代無用的殘余物，如果沒有壓在頭頂上的這層束縛，組織也許會更好地發展。這些觀點普遍認為，是精明能干的助手和下屬而不是無能的管理層讓企業走出困境取得成功。但說來說去，所有想把管理排擠出去的做法都失敗了�！肮芾怼毕颉皬淖约旱幕覡a中獲得重生的鳳凰”那樣重新把握主流。為什么管理必不可少？我們可以通過分析管理的具體內容來回答這個問題。

管理的內容

伯特倫·格勒斯在《組織管理》一書中提出：“只要人們想實現一個復雜的社會任務，就必須加強現有組織的力量或創建新的組織，但組織不能自動運轉，必須借助管理的力量，如果這個任務的難度加大了，就需要更大、更強有力的組織和更有效的管理�！�

在21世紀，管理獨立地發展成為一門學科，它給我們建立了“組織”和“專業化”的概念，我們把管理理解為發現問題，用一系列特殊的技術解決問題的過程。

通常我們認為組織具有的等級結構，其形狀就像金字塔，經理層位居金字塔的塔尖。這里我們不妨把組織結構化成“沙漏”的形狀。經理層處在沙漏的中央，在它之上是持股人、董事會、管理委員會，以及一系列的外部實體，如顧問、監管機構、競爭對手、供應商、客戶、贊助商和特殊利益群體。

在來自上述群體的壓力下，管理活動為組織的結果和績效負責。為了在看似殘酷的外部環境中最大化自己的績效，組織必須盡可能地控制各種變量。而在這些變量中，來自內部的那些最易控制的就是具體執行命令的企業雇員。因此，外部環境干擾越大，組織的結構化程度越高，或者說控制力和權力越強。格勒斯曾惋惜地說：“盡管我盼望企業能夠在動蕩的環境中更加的靈活和開放，實際的結果卻是更加的官僚化了�！薄艾F在我認識到了理論家和學者們天真的想法與這個不完美的世界中實際發生的事相差甚遠�！备窭账拐J為動蕩的環境必將產生官僚的機構，那些臨時的領導、團隊、權力機構都不能取 代它。

面對外部威脅，人們本能的反應是增加控制力。就好比敵人越不可測，我們手中的武器就拿的越緊。所以管理在總體上是排斥“廣泛參與系統”的。因為廣泛參與系統提高了不確定性，使本來就動蕩的環境更不可測，從而增加了管理的難度。

如此說來，管理就是應付不確定性，決定組織如何在變化的環境中發現機遇。同時決定組織如何應對外部環境的威脅。管理之所以不可或缺，源于組織必須對外部威脅和機遇做出反應，環境變動越大意味著不確定性和風險越嚴重，管理和控制就越重要。在一成不變，不需要動態決策的環境中，管理的角色就是多余的了。

組織迅速有效地對環境變化做出事前的反應離不開管理，但傳統上管理被“精英化”了，難道管理只是某個團體甚至某個人獨裁的代名詞嗎？在本書中，我已通過論述堅決地否定了這種觀點。

“管理精英論”錯誤的要害是認為管理者和管理行為過程是相同的概念。只有當少數管理者壟斷了管理過程時才存在“管理精英”現象，而管理過程就是指決定企業如何在變化的環境中應對機遇和威脅的過程。

既然不存在集P、A、E、I于一身的天才管理者，管理精英主義定會導致管理失效和整個管理階層的失敗。PAEI模式中的P通常集中在第一線的工人、銷售員和會計人員身上，要想組成PAEI式的管理團隊需要有合作和協調管理能力的一群人：工人扮演P角色，管理人員扮演A、E和I的角色。管理失敗的一個陷阱就是認為管理者都是PAEI(超人)，而工人都是----(木魚)。

這種在管理者和被管理者之間建立“精英”界線的做法有其歷史根源，在今天的社會我們應當重新審視它。

管理精英論的淵源

管理的等級性、排他性和“特權”含義可以追溯到早期的企業形態中。那時，企業所有者和管理者是同一個人。所有者知道(或假設他知道)想要做什么，雇用工人并指示他做這些事。所有者親自分配、組織和協調每個雇員的工作，雇員們只是機器的延伸和雇用來的“手”。

當所有權和管理權分離時，專業化管理出現了，管理理論也發展了，管理活動代表所有者并對所有者負責。這是假定管理者能夠代表所有者制定目標建立執行目標的服從關系。然而當組織膨脹，變成一個官僚機構時，管理的權力越來越大。所有者成了遠離企業的股東，如果他們反對企業的決策，惟一能做的就是出賣股份。而本身目的是監督管理活動和表達股東利益的董事會也不能有效地控制管理層了，很多情況下，它們在實質上被高層管理人員控制著。

漸漸地，在這些獨立的企業代理人周圍出現了精英主義的氣氛。人們認為管理者知道或應該知道什么是行動的目標，而管理進程的兩個要素——組織和控制，變成了維持服從關系的工具。在這種服從關系中，管理者為組織訂立發展目標，確保被管理者服從并執行這些目標。

本書主要分析了非團隊管理給組織本身帶來的后果，其實，當今許多等級性的管理思想在組織外部也造成了很大危害。一個等級化嚴重和一味追求服從關系的工業體系嚴重地威脅到了民主生活。一個多數工作時間里必須被動地服從支配和控制的人根本無法真正地參與政治生活，而在工作環境中控制不了自己的人如何能夠左右自己的政治命運呢？工作中被動的人在政治生活中也會很被動。

由于管理過程的非人性化和機械化特點，近年來出現了很多對管理的抨擊。人們敵視大公司、大官僚機構和掌握管理權的“精英”。這并不奇怪，人們為什么非得情愿充當管理過程中的“受動者”和決策過程中的“執行者”？你難道愿意成為計劃、命令、指揮、節制、控制、約束、支配、操縱和協調的對象嗎？

很多學者，如馬爾森和蓋爾伯萊斯認為，機構管理中的少數掌權者應該受社會和政治的約束，他們幾乎不能代表廣大股東的利益，他們只能代表自己。人們認為在一個民主的社會中這種權力很大的“利益”集團在政治上是不被接受的。在有關管理的社會責任理論中表達的很多觀點都認為應運用政治壓力使管理更負責任。

管理層不僅要對股東負責，還要對雇員和消費者負責。管理的權力在不斷加大，但它仍是自上而下的精英模式，這背后的理論依據是管理層只代表所有者，而雇員和從屬們只是“被雇用的手”。在管理學理論和管理的手段與工具中依然看不到管理層對不同利益團體，包括雇員團體負責的意愿。為了讓管理水平適應社會的進步，我們必須改變那些利于形成自上而下精英管理模式的理論、手段和組織系統。

管理團隊

我們已經說過管理是一個社會性的、有體系的、預先行動的和目的性很強的過程。

“社會性的”是指管理涉及人和人之間的相互關系和在工作上的合作，在此基礎上實現組織賴以生存和發展的目標。

“有體系的”是指系統性和綜合性。由于管理是系統性的，決策必然是序列化、可執行、有時間性和有方法性的。而團隊的綜合性決定必須涵蓋組織的任何方面，管理需要控制相關的變量，把握輸入和處理的環節，產生預期的結果。

管理是一個“預先反應”的過程，管理活動有很強的目的性，管理行為是依據計劃來事先實施的行為，而不是對已發生事件的反應。

如何讓單個管理者完成一系列的“預先行動”？預先行動的產生離不開E，系統的運作離不開A，行動被團體的成員接受離不開I，行動生效離不開P。顯然，整個行動需要互補的管理團隊。那種以個人或幾個人獨占管理權的精英理論模式值得懷疑。為了提高管理水平，應當讓整個組織參與到管理過程中，就像管理學家斯科特·邁爾說的那樣：“每個員工都是老板。”

廣泛參與的管理理念并不是一個新東西，問題是如何實現。至此，我們討論了為什么企業需要“參與性管理”或“團隊管理”，在下一章和最后一章中我將介紹團隊管理在企業中運作的方法。