“六西格瑪的書我都買回來讀過”，說這話的是攜程網副總裁孫茂華。而孫開始讀六西格瑪的時候，國內的很多制造企業還剛剛開始聽說六西格瑪的概念，而孫也是剛剛被攜程旅行網CEO梁建章提拔，提拔的目的就是在攜程正式啟動六西格瑪項目，持續改進服務質量。

　　這一年是2002年。

　　“事實上，當時還幾乎沒有任何企業大規模實施六西格瑪管理。”孫茂華對六西格瑪也完全沒有概念：“而攜程網的運作模式又有其特殊性，以訂房為例，在國外是向客人拿傭金，而在國內我們是向酒店拿，世界上沒有這樣的經驗。咨詢公司不了解我們的流程，沒有老師可以教我們。”

　　沒有人教就自己學，孫茂華一方面請來了在制造業做六西格瑪的朋友，了解制造業中六西格瑪的基本做法，另一方面凡是市面上能找到的關于六西格瑪書都買回來讀。“其中有些書令我大受啟發”孫茂華說，“它們淺顯易懂，不是灌輸概念，而是教你怎么做。最令人興奮的是六西格瑪講求持續改進企業文化，而持續改進本來就是我們的習慣，這就好像武林高手碰到一本武功秘籍。”

　　少商劍——組織構架的保障

　　劍勢：少商劍以大拇指使出。一招一式大開大闔、氣派宏偉，每一劍刺出，都有石破天驚、風雨大至之勢。

　　自從攜程網得此秘籍，書中所記招數一一學來，至今幾乎所有的改進都是攜程人獨創的。它沒有變成另一個GE，而是做出了自己的特色。讓我們劍招拆招，解讀攜程的六脈神劍。

　　上海虹漕路421號的大院里是高科技開發區，攜程旅行網的呼叫中心就在這里。踏進攜程的辦公室，就看到一張張業務增長圖、員工人數增加圖、每個部門的六西格瑪值圖。記者還見到了攜程那個不外傳的六西格瑪項目匯編寶典，這里面收錄了這幾年攜程所作的近20個六西格瑪項目。每個項目都嚴格遵照六西格瑪的流程。

　　然而，運作這些項目的并不是專職的黑帶、綠帶（專有名詞：指導或領導6西格瑪改進項目的人員）。事實上所有六西格瑪項目領導同時也擔任業務職位。在攜程內部都把他們簡稱為“黑攜帶”、“綠攜帶”。

　　劉洪兵是客戶服務部高級經理，也是攜程第一批黑攜帶，“改進服務質量本來就是我的工作，六西格瑪項目不是增加我的工作任務，而是幫助我提升了工作質量，因此能調動起運營經理們的積極性。”他說。

　　目前像劉洪兵這樣的準黑帶有4人，每年攜程都舉辦兩次六西格瑪的內部培訓。要求部門經理必須參加并獨自完成一些項目。作為整個六西格瑪推行的執行者孫茂華會定期召開項目進度會，監測項目實施情況。

　　孫茂華說：“有些制造企業實施六西格瑪是以節省成本為目標，推行3年就很難做下去了，但是服務業不同，例如目前的通話時長是180秒，還是會持續改進的。目前攜程只在運營部門推行，明年將在非運營部門全面推動六西格瑪，還將與人事系統更緊密地結合，硬性規定高級主管必須參加六西格瑪培訓，通過學習，帶項目，掌握這樣的工作方法。還有可能引進專職的黑帶，甚至組織專門的六西格瑪辦公室。”

　　商陽劍——掌握解決問題本來的思維方式

　　劍勢：食指商陽劍，劍勢雖不及少商劍宏大，但由于食指靈活，加之手腕驅使，故為六脈神劍最巧妙活潑、最輕靈迅速的一劍。

　　在攜程網的小會議室里，劉洪兵、電話組領班和主管等項目組成員，正在召開頭腦風暴會，頭腦風暴的題目是哪些因素影響客服電話組咨詢服務可靠性，即找到降低咨詢差錯率的原因。

　　“是不是因為員工責任心不強？”有人首先發言了。“也可能是因為新員工比較多，或者員工膽子小，接電話時緊張造成的錯誤。”“還可能是員工業務知識不系統，剛好忘記了客人問的知識點。”“我看員工業務不熟練是因為我們的培訓做得不好。”“具體怎么講呢？”“可能帶訓師經驗不足。”“可能培訓手法太陳舊。”“原因越來越細化了，這些都能總結為員工失誤。我想肯定不只是員工的問題。”劉洪兵繼續啟發大家。“客人問題比較另類也算是個原因吧。”“當然……還有缺乏相應的預防措施和獎勵制度。”

　　這樣頭腦風暴會一直開到成員認為窮盡了所有可能造成缺陷的原因為止。在會后，劉洪兵把會上提及的原因總結分類，繪制了魚骨圖（Cause-And-EffectDiagram因果圖，也稱為魚骨圖,是用圖示的方法將造成某個結果的可能原因列出并分類的工具，通常和頭腦風暴結合使用）。劉洪兵說：“魚骨圖里的魚頭是指咨詢服務可靠性低這一結果。然后我們試圖找到這一結果所有可能的原因，如流程原因、員工失誤和其他，再把每一部分細分，只有原因被細分到不能拆分，我們才能看到可能改進的方向。”

　　頭腦風暴Brainstorming是六西格瑪最為常用的工具之一，它是一個集思廣益的討論過程,通常的規則是：沒有任何想法是不好的想法，因此會議上不能評價別人的提議，省去了質疑和爭論。能夠幫助參加討論的人進行最全面的思考。

　　關沖劍——QA部門：用數據說話

　　劍勢：通過無名指指甲外側發出。由于凡人五指之中，食指最靈活，無名指卻最為笨拙，因此關沖劍以拙滯古樸取勝。

　　陳靜（化名）是攜程網的老員工了，兩年前從客服電話組來到咨詢組。由于當時攜程業務發展非常快，客服人員緊張，考慮到陳靜有一定經驗，因此經過一星期的培訓就上崗了。陳靜在客服電話組時公司還沒有質量管理部（QA部門），大家對自己的差錯情況都不清楚，也不太關心，甚至接電話也不積極。領導由于沒有數據，也不好憑印象獎懲員工。

　　“但是自從有了QA部門，它會定期公布每個部門的六西格瑪值，也會統計到我們個人的差錯率，通過錄音回放，甚至把每個人的錯誤點都標出來了。我詫異地發現我是犯錯率最高的一個員工。”

　　有了QA，不僅讓陳靜有了壓力，還有了動力。“除了留意自己不出差錯，還會比較主動，爭取電話量高。每月有電話量最高，并沒有差錯的員工，會得到積分的獎勵或通告表揚。因為績效溝通很量化，我們會站在部門看待自己的工作。”經過六西格瑪一個月的改進，按她自己的話說：“業務就突飛猛進了”，陳靜現已提升為電話組的領班。

　　QA部門負責監測所有業務的六西格瑪值，定期公布，提出改進建議。通過繪制犯錯誤員工的頻率圖，發現員工的錯誤大多發生在上崗最初的180天，也就是說半年之內的員工要給予特別關注。“以前大家雖然覺得應該給予新員工更多的培訓、照顧，現在有數據證明了，我們就可以把它變成制度規定下來。”劉洪兵說。

　　QA部門會記錄項目實施前的水平，項目完成后還會做長時間的監測，確保持續穩定的狀態，保證達到的成績維持下去。提高服務可靠性項目在實施六西格瑪后的半年都保持了4.5西格瑪以上水平，曾有一個月達到6西格瑪。

　　少沖劍——選擇的藝術

　　劍勢：由右手小指少沖穴發出，精密，對輕重緩急的把握是它的特點。在六西格瑪執行中也充滿了選擇，包括項目的選擇和重點原因的選擇。

　　選擇項目就是要確定一個不足。孫茂華常說：“拍拍腦袋能解決的不用六西格瑪。”在選擇項目時，可以從三方面找到運營中最大的問題。一是指標，攜程有平衡積分卡，僅酒店預訂業務一項就有七八個指標。質量管理部也會定期出六西格瑪檢測報告；另一方面是來自客戶的反饋；還有一部分是領導指定的。確定項目方案后，還要從緊迫程度、收益大小、成功的可能性進行評估。

　　一個缺陷的重點原因的確定，會使用到六西格瑪的另一個工具帕雷托圖（ParetoDiagram，對事件的發生頻率進行排序的工具，同時包括事件發生的絕對數的排序和累計百分比）。帕雷托圖遵循了“重要的少數和無關緊要的多數”思想。認為“重要的少數”錯誤導致了缺陷的大部分，而剩余的小部分缺陷則來源于多種不同的錯誤，即上面所說的“無關緊要的多數”。

　　為了找到關鍵的出錯內容，QA部門找來了2004年第一季度所有的檔案錄音，整理差錯內容和頻率。列出了長長的一個表格，差錯內容五花八門，有信用卡擔保制度、會員注冊、實物獎品、免費房間機票等等。根據帕雷托圖，劉洪兵終于找到了最容易出錯的三個知識點：積分兌換獎品、信用卡擔保、會員資料。它在下一步的改進中會起到指導作用。

　　中沖劍——突破性的改進

　　劍勢：人手五指，以中指為最長，由中指指尖發出的中沖劍橫掃六合、所撼八荒，最為氣勢雄邁。

　　“你好，我要預訂下周一從北京到昆明的機票。我叫王路。”客服問：“您是大陸的陸嗎？”問題就在這了。有些同音字的問題是當時客人和員工想不到的。讀音上是一樣的，卻有兩種可能大陸或是大路。由于機票預訂，客人的名字一個字寫錯都不能上飛機，導致延誤客人登機，對攜程來說退票，送票一系列后續工作也增加了不必要成本。這是一個致命的錯誤。

　　以前攜程為了避免錯誤只能和客人反復地核對，客人不但會不耐煩，效果上還是不能解決同音字的問題。“反復核對只能算作常規的改進，我們鼓勵的是突破性的改進。”孫茂華說。

　　經過了六西格瑪項目的一系列標準流程，在做了嚴格的成本收益分析后，攜程找到了突破性的改進——采用發短信消息確認，并且加強了最容易錯詞的培訓。QA部門統計，項目執行后，此類差錯率同比減少了50%。

　　少澤劍——征服人心

　　劍勢：少澤劍法與少沖劍法雖同以小指運使，但少澤劍以左手小指發出，忽來忽去，變化精微，卻又收放自如。

　　無論招數多么變化多端，六西格瑪的最高境界就是以客戶為中心，提高服務質量。發動員工的積極性，讓員工認同六西格瑪，接受學習六西格瑪的思維方式也是執行中的關鍵。

　　陳靜為什么在接受六西格瑪項目培訓一個月，業績就突飛猛進呢？秘密在于項目的改進方案。當時每個客服人員都拿到了一張由QA部門繪制的客人咨詢的樹形圖，陳靜說：“這張圖把知識點分類，對我們系統的記住知識點起很大的作用。另外系統中制作help文檔，我們可以在接客戶電話時做簡單的搜索，提高了回答的精準性。服務手冊進行了更新，加入了具體操作的書面描述，例如在預訂業務中，一個訂單上千條信息。攜程把每一步屏幕是怎么顯示的都詳細記錄，并用紅圈標出來。”

　　在流程上也明確了獎懲制度，攜程網的員工年輕人多，孫茂華抓住年輕人的特點：要求得到肯定，同時也必須有約束。于是改變了只罰不獎的考核和激勵方式，細化了指標，如果員工得到客戶表揚，維護公司利益，不出差錯都會得到積分獎勵。累計到15分獎勵現金100元。

　　陳靜說：“即使是懲罰也很人性化，我們犯的錯誤并不是一刀切的扣分，而是按知識點的難易程度和犯錯誤的難度酌情扣分。制度站在員工角度，告訴我們每個知識點的重要性，并且記錄每半年清零。我們覺得六西格瑪真的可以幫助大家少出錯。因此項目小組的每一步改進，都讓我們信服。”

　　專家點評

　　六西格瑪：不要神化

　　六西格瑪管理戰略在中國服務行業的推進還是近一兩年的事，成功案例更是鳳毛麟角（上海航空和山東移動的六西格瑪實施應該是有成效的）。但是攜程迄今的實施顯然為廣大的服務業，尤其是互聯網行業提供了一個難得的榜樣。

　　事實上，攜程這樣的融合傳統業務與互聯網優勢的企業，其商業模式成功的核心在于客戶的重復購買行為（就是被新經濟的炒作者們描寫成眼球經濟的東西），保證這個行為的只能是近乎完美的客戶服務，而六西格瑪的核心價值就是通過對公司運營體系的不斷改善（有些是突破性的改善）來提高客戶的忠誠度。所以六西格瑪在這些行業的應用非常重要。

　　那些把六西格瑪管理看成是制造業的專利的觀點是不正確的。其實早在1996年，通用電氣的六西格瑪實施就包含了當時占了將近50%收入的金融服務部門，從信用卡發放到簽署一筆設備租賃合同，在這些領域的六西格瑪實施同樣為GE帶來了巨大的經濟效益。從那以后，花旗銀行、德意志銀行、眾多的零售、商業服務、電信企業紛紛效仿，都取得了巨大的成功。

　　我十分欣賞攜程在六西格瑪實施中的“不要神化”的態度。對于服務性的業務流程來說，有相當多的成效是無法直接轉換成用現金來衡量的經濟效益的。比如某項改善提高了咨詢的準確度或縮短了客戶抱怨的處理時間等等，但是這些改善對于公司的長期流程管理能力是十分必要的。正如前美國運通的CEO曾經說過的那樣，服務業的唯一專利保護就是無懈可擊的客戶服務，在這方面，攜程顯然已經走在了同行的前面。

　　六西格瑪的實施是一個計劃性和方法性極強的工作，同時需要大量的變革管理的努力，必須要有一個中心化的管理機構來全面推進。高層領導應該在這個推進機構中扮演重要角色。在推廣的初期，應該做大量的調查和數據收集，建立一個組織推進六西格瑪的強烈理由和緊迫感，只有這樣才能形成推進六西格瑪實施的堅實基礎。

　　事實上，絕大多數項目要解決的問題其實屬于執行類的問題。不合適的項目選擇在實施的初期除了無法為公司帶來巨大的經濟效益、為實施的持續推廣提供必要的成功案例外，還會給組織成員留下六西格瑪不過如此的印象，尤其是那些所謂“戴帽的六西格瑪項目”即本來已經開始通過其他方法改善的一個問題被強制性的戴上六西格瑪的帽子，這些都將破壞六西格瑪實施的嚴謹性和早期的示范性。資證券公司和外資投行已經搶占了先機，不知國內投行何時醒悟并及時趕上？

　　（本文作者為北京普羅維智資訊有限公司總裁）

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　　六西格瑪

　　SIGMA(西格瑪)是希臘字母，在統計學里的原意是指隨機變量的標準偏差。6SIGMA的通俗表達為：每100萬件產品或操作中只有三四件不合格品。作為一種管理工具，6SIGMA可以有很多種理解：它是一種基于數據制定決策的方法；一種致力于改善客戶質量的承諾；一種現階段實現零缺陷的有效方法；一種決策方法：關注顧客，而不是產品；一套嚴格的、運用各種工具或技巧的改進方法（定義，測量，分析，改進和控制），并且要求持續使用這種方法不斷改進組織的業績。（戈澤寧）