升職或是解雇，這是個無情、達爾文式的方法，這個方法經常一點都不起作用，因為它忽視了兩個很關鍵的現實。

解雇更多的人

當你在審視你們的組織優勢時，你會因績效曲線的底端部分而不安。有一小部分的員工就是停在那里止步不前了。而之前，你對他們中的絕大部分人都有很高的評價，所以他們現在也一般都在主要職位上面。但是，現在你對他們失去了信心，他們對他們自己也失去了信心。他們變得越來越趨向于極力隱藏缺點或是變得神神秘秘。

很自然，你會責備他們。畢竟，他們的表現影響了你的業績，而他們先前的貢獻在當前的挑戰之下也逐漸褪色。很多公司現在都通過采用一種名為"升職或是解雇"的管理發展方式來推行這種很極端的"責備員工"游戲。在這個"升職或是解雇"的程序中（經常是一年一次，作為公司計劃的一部分），管理者們需要標出他們組織將來的需要，評估員工當前的能力，還要確定表現在前10%需要升職的員工和表現被排在后10%需要解雇的員工。這個程序的結果是，有人升職，有人辭職，有新員工進來，還有人被成功地請出去（解雇而不會引起隨之而來的訴訟）。

在這些所謂的高績效組織里，主管們都特別忠實地遵循這個程序，他們認為評定表現排在后10%的員工也是他們工作的一部分，盡管這部分工作讓人不太愉快。這個正在推行的"幸存者--組織"的游戲導致整個公司都處于"殺或被殺"的精神狀態中。而這個升職或是解雇的程序也給管理者們提供了一條捷徑，他們現在都寧可關注于這種高壓結構帶來的成果和員工能力評估，而不愿去考慮那些有關戰略和職業發展等較難決策的問題。在很多組織里，組織計劃都已經退變為花無數的時間去制作和修改組織圖表（徒勞的希望某種Suduko型的答案會直接出現），和閑談別人的能力和潛力（雖然這是以組織許可的方式）。

為什么升職或是解雇這個方法沒有發揮作用？

升職或是解雇，這是個無情、達爾文式的方法，這個方法經常一點都不起作用，因為它忽視了兩個很關鍵的現實。第一，它的前提假設是如果業績有問題出現的話，那肯定就是由于個人的缺點所導致的。而根據我的經驗來看，絕大部分的個人業績問題事實上都是管理業績問題的曲折表現。第二，升職或是解雇這個方法就是假定為你所不知道的錯誤肯定比你自己已經犯的錯誤后果要好的多。而事實上，從外面招聘別人非常的難，并且費用還高，而結果可能是你拿其他問題來和現在的一系列問題做交換。

與之相反，你應該盡量接受這個觀點：你現在的員工絕大部分都是合適的，而你也應該把時間花在給他們分配這樣的任務上：第一，他們想做的任務；第二，他們知道怎么做的任務；第三，他們知道在這個任務里該做什么的任務。你可以通過以下步驟來達到這些目標：

1．大家一塊兒合作來制定戰略

如果員工他們參與到目標、戰略和策略的制定發展過程中，他們就會知道什么是應該做的。只有在戰略得到大家共同認可的情況下，每個人才會積極、合作地把他們的經驗、知識和社會技巧應用到他們的工作中去。再有能力的人，當他們被分到考慮不周同時又缺乏他人支持的任務時，他們同樣也會束手無策，表現不好。

2．了解你的員工

人們與生俱來就有這樣一種驅動力--盡自己的能力去做的最好，從而使自己自我感覺良好，同時又覺得做這件事情很有意義。很多時候，業績問題的出現是因為員工個人的價值觀、激勵因素和才能與他們所被分配到的任務不相吻合。人們只有在他們的任務能夠和他們的能力、強項結合在一起的時候，他們的表現才最佳。

3．提供支持

沒有人擁有全方位的才能、技術和知識，而絕大部分的人都不清楚他們自己的相對優勢和劣勢--尤其是當他們要接受一項新的挑戰的時候。這時，管理者們就可以通過給他們提供各項資源和支持（照顧、指導、教育、同事、工具等）來補充他們能力，來幫助他們知道如何來完成他們的工作。

4．闡明程序和任務

管理者們同時也可以通過設計各項程序來清楚地界定員工各自的責任以及他們的工作又是如何與他人相聯系，來確保員工們都明白他們的工作該如何開展。因而在組織設計里，在解決員工安置問題前，設計程序和任務非常重要。

聰明的領導都知道，很多"王子"在遇到那些由于領導的戰略失誤、組織混亂和任務不匹配等引起，又在自己的解決能力范圍之外的問題時，也會因處理不好而搞得看上去有點豬頭豬腦。在你決定是不是要解雇某個員工之前，仔細對著鏡子照照，確定你是否已經在幫他們獲得成功，而不是失敗。（沈新江）