溫州春暉皮革有限公司是一家經營皮革生產加工企業，它以前的運營方式是將原皮購買進來，直接加工成鞋用皮革，然后出售給皮鞋生產企業（以當地為主）。

　　但這樣的同行很多，如何在競爭中取得企業持續的優勢？董事長期望在生態鏈上重新塑造一個角色，跳出同業的模式。經過仔細考察與研究，決定走皮革專向加工道路，就是根據鞋業公司、皮具公司的需求，每天直接把裁剪好的皮革送到客戶的生產車間，最大限度降低客戶在主要原材料上的庫存，縮短周轉時間，提高皮革利用率，在供應鏈上獲得全新的競爭優勢。

　　這一商業模式推出半年多來，深得客戶的青睞，許多以前將信將疑的客戶也轉過來了。

　　企業的規模也由上一年的1億多猛加到去年的2.5億元，預計2006年將突破3.6億元。此時，先前的業務管理系統不夠用了，跟不上發展的需要。迫切需要通過一個立足于供應鏈管理的軟件來支持新的業務。公司通過2005年下半年的考察，選定了南方管理軟件公司作為合作伙伴，共同開發適應新業務模式以及未來發展的管理信息系統，保證企業運營與系統支持同步，并逐步向生態系統中的其它伙伴開放。

　　一過春節，項目就開始了緊鑼密鼓的籌備工作，于三月初正式啟動。這個項目是利用南方公司的平臺開發軟件SMF (軟件生產工廠) 來開發。需求工作剛開始，CIO王大山就與軟件公司委派的項目經理錢強、高級需求分析經理魏明明產生了分歧。

　　事情是這樣的：在需求分析的前一周，大家都按照計劃分組做調研，基本情況搞清楚后需要做項目調研報告，在討論需求特性和技術實現路徑時發生了很大分歧。

　　春暉公司的王大山等需求分析人員認為，利用平臺軟件開發的系統必須最大程度地從梳理業務邏輯開始。也就是在公司戰略路線的基礎上，把商業模式抽象成一個可以形成閉環的邏輯，形成一個理想模式，為所有參與這個生態系統的合作伙伴以及本公司的職工提供邏輯角色，這個邏輯體系不僅可以為原皮作為原料的皮革產銷服務，也能為合成革、鞋業輔料甚至其他非鞋材的產品產銷服務；不僅能夠適合現在的商業模式，還能適應未來演進的商業模式。

　　王大山希望這個邏輯通過平臺軟件來搭建，之后進行不斷配置、升級，以適應企業成長的需要。

　　而錢強等南方公司的需求分析人員認為，這是一個非常典型的ERP系統，需要按照ERP的方法體系來做，也就是要首先梳理流程，然后明確一個當前可以鎖定的需求，再做整體規劃，按照需求規格說明書來進行系統設計與技術實現。

　　之所以選擇平臺軟件，是因為這樣的商業操作方式比較特殊，標準ERP產品做二次開發有相當難度。魏明明甚至說，8月份公司新發布的產品就支持這樣的業務流程，到時候直接拿來用就行了。

　　王大山也犯難了，把邏輯作為系統設計的起點是符合公司戰略需要的，基本可以實現“以不變應萬變”的意圖，但是軟件公司的思路做起來比較安全，走起來比較順暢。至少是當前的需求能得到滿足，同時也有比較充分的自我維護空間。

　　話也說回來，公司的競爭力全依仗這個系統呢，做出的系統如果要經過無窮的技術修補才能維持使用，也就失去了選擇平臺，實現自主信息化的意義了，還真不如魏明明說的，直接拿他們8月的新產品用就行了。

　　基于邏輯，需要做更精細和前瞻的商業模式設計工作，這事情還很少有東西可以借鑒，但是企業生存環境與發展戰略使然；基于流程，操作起來比較簡便，有很多東西可以借鑒，但是很可能讓系統陷于不停被動修改的局面。王大山應該怎么選擇？