近些年來，企業文化咨詢已經成為管理咨詢重要的一部分，其中文化理念的提煉又是企業文化咨詢的重中之重。幾乎所有做過文化咨詢的企業都有詳細的關于愿景、使命和核心價值觀和經營理念等的表述，甚至許多未做過文化咨詢的企業也有自己的一整套經營哲學和管理方式。

　　然而，在筆者從事文化咨詢的幾年中，很驚訝的發現，即使在那些做了系統文化咨詢的企業，你也很少能找到一家企業既清晰又完整的表述了文化理念。絕大多數企業的文化理念提煉既不完整又缺乏邏輯，經常是十幾、二十個理念扎堆在一起，每句話看似都很有道理，看完后卻一頭霧水，不知所云。其中的關鍵就在于這些企業在提煉文化理念時缺乏一套系統的梳理方法，除了眾所周知的使命、愿景、企業精神和核心價值觀等，其他具體而微的經營哲學和管理理念更多是零敲碎打，紛亂拼湊而成，這一現象即使在華為基本法、海爾文化、華僑城憲章等經典文本中也未能避免，當然對于這些早期的文本我們不能求全責備，那時能引入企業文化這一概念已屬不易。

　　那么，現在的企業在提煉文化理念時是否應該遵循一個邏輯框架？抑或有沒有這樣的一個邏輯框架能夠涵蓋企業文化的基本內容，并得以清晰完整的表述。筆者在咨詢過程中總結了一套有關企業文化理念提煉的邏輯框架，拋磚引玉，供大家參考。

　　文化理念總概

　　企業文化理念的提煉通常可分為兩大部分：第一部分是核心理念，也就是我們通常所說的使命、愿景、企業精神、企業宗旨和核心價值觀等，一些企業還有經營理念、管理理念、經營哲學等各種說法，雖然未盡統一，但總體而言，因為數量少，較易理解。

　　第二部分就是具體而微的管理和經營理念，大多數企業表述的方式五花八門、邏輯混亂，忽而談到人，忽而談到市場，忽而談到財務，忽而談到生產，然后又繞回來談人格，紛蕪雜亂的多，簡潔清晰的少。

　　下文我們也將從這兩部分出發來討論企業文化的邏輯架構，第一部分仍為核心理念；第二部分為表述清晰起見，我們將其分為管理理念和經營理念兩部分，生產、采購、銷售等與企業經營直接相關的部分我們歸為經營理念，其他歸為管理理念，分類予以分析。

　　核心理念邏輯框架

　　企業文化的核心理念邏輯框架相對確定，主要內容包括上文提到的使命、愿景、企業精神、企業宗旨和核心價值觀。如果一個企業提到了這五點，基本也就完整了，而且核心理念控制在5－6項也是比較合適的，再多就會讓人產生堆砌的感覺。五項內容中，除了企業宗旨外（下文解釋），另外四項內容的邏輯我們可以用一個金字塔來表示：

　　企業文化核心理念金字塔

　　使命是對企業存在“why”的質疑，闡析的是企業存在的最終目的，比如“致力人文科技,驅動現代生活”（福田汽車），因此我們將其置于頂端。愿景則是對企業“what”的質詢，闡析在這樣一種最終目的下，我們將以何種形態或身份實現我們的目標，比如“成為全球領先的提供汽車產品和服務的消費品公司”（福特），緊隨使命之下。許多企業在表述中將愿景置于使命之前，先確立主體，再確立主體的目標，這也未嘗不可。其邏輯相當于一類企業是先有自己的理想，然后借助于“企業”這個平臺來實現；另一類企業則一開始并未找到遠大理想，邊走邊看，一朝頓悟了，再為企業設定未來的走向。

　　接下來的企業精神則是“how”的問題，問的是企業之所以能生存和發展的理由。企業精神的表述有一句話，比如“地鐵，為廣州提速！”（廣州地鐵），也有幾個詞的，比如“敬業、團隊、創新”（TCL）。而核心價值觀則是對企業精神的具體展開，它將企業生存和發展的理由濃縮成企業獨特的文化要素，我們也可將其視為文化競爭力的表述。許多企業將企業精神和核心價值觀融為一體，比如白沙只有核心價值觀“有質量的熱誠”，前文提到的TCL則只有企業精神。

　　未納入金字塔中的企業宗旨，意為“企業所在社會環境所決定的企業經營的最基本目標”，絕大多數企業都有這一理念，但從現實情況看，絕大多數企業的宗旨不外乎“客戶滿意、員工滿意、股東滿意、社會滿意”或此類表述的變形，更多象金字招牌，亮一下自身企業對客戶、員工、股東和社會的價值，實際上對企業內外都沒有實際意義，且有時與使命之間也存在一定重復（比如創維和白沙），因此我們沒有將其放入金字塔。但有些企業對宗旨的解釋非常獨到，比如 “建筑無限生活”（萬科），以使命的方式提出企業宗旨，震撼力很強，影響也很廣；又比如，象長虹的“三個滿意”——員工滿意、顧客滿意、企業滿意，通過互換因果的獨到解釋和行動保障，化腐朽為神奇，是長虹最深入人心的理念之一。總體來說，企業宗旨仍是文化理念提煉的關鍵內容之一。

　　除以上五個理念之外，企業也可以增添一些獨有理念，比如一些企業使用了“文化主旋律”，意指公司員工在任何工作中都應秉持的心理狀態或行為標準，比如“快樂•創造”（長虹）。還有一些企業通過某種動植物再次整合企業的各項文化理念，比如白沙的“鶴”文化，創維的“螞蟻”文化。另外一些企業還會增添一些戰略的內容，比如“戰略管理學通用，作業管理學豐田；規模轉化效益，競爭決定位置”（福田汽車經營方針）。總而言之，核心文化理念作為企業最為關鍵的理念，通常以使命、愿景、企業宗旨、企業精神和核心價值觀五項為主，當然有獨到的闡析，增減都是可行的，比如萬科就只有宗旨、愿景和核心價值觀三項。

　　管理理念邏輯框架

　　管理理念是企業引導管理者和員工行為的關鍵管理標準。討論管理理念的邏輯框架前，我們先就管理理念和經營理念的劃分作一說明，這一說明是必須的，因為大多數企業都是將這兩者揉在一塊使用，并無明確區分。在上文，我們談及將與企業經營直接相關的歸為經營理念，這里我們給出一個明確的劃分標準，就是將企業價值鏈的核心價值鏈歸為經營理念，比如對制造業來說，通常包括市場研究、研發、采購、生產、營銷、售后服務；零售業則包括商品開發、采購、物流、宣傳廣告、店面管理、營業和服務。而企業的輔助價值鏈則歸入管理理念，作為管理理念最重要的組成部分，仍以制造業為例，主要包括戰略、財務、人力資源、法律、質量、安全等，而象行政后勤、資本運作、技術管理等相對次要的要素，大多數企業可以考慮不納入文化理念的范疇。

　　管理理念還有另一項重要的理論基礎，是基于現代管理理論對于管理要素的分解：計劃、組織、控制、協調和領導。這五項管理要素也是管理理念重要的組成部分。當然具體表述時可能不會直接以計劃理念、組織理念、控制理念這種方式出現，而會具體落實到管理層或員工身上，如“決策理念”、“執行理念”、“溝通理念”、“領導理念”等。

　　將輔助價值鏈的內容和企業管理要素合起來后，管理理念的內容相對就比較完整，當然企業文化的最終文本可能并不會出現如此多的理念，但作為一種梳理和提取的方法，這一邏輯有助于整個體系的分解。最后形成的企業管理理念也言之有物，容易落實，不會成為一堆華麗文字的堆砌。

　　管理理念除了以上兩個方面來源之外，企業有時還會提出一些獨特的理念，比如變革理念（北汽）、痛苦理念（創維）、分享理念（華僑城）等。這些理念，如上文所言，在視野獨到、闡析有力的情況下，將是具有企業特色的文化特征。

　　經營理念邏輯框架

　　在對管理理念的邏輯架構進行剖析后，經營理念的邏輯相對比較清晰，我們將其定義為“以企業核心價值鏈設定的，用以引導企業管理者行為的關鍵經營行為”。大多數企業的核心價值鏈是明確的，仍以制造企業的價值鏈為例：

　　某制造企業的價值鏈構成

　　根據上圖，我們就可以清晰梳理企業的經營理念，內容也相對完整。與管理理念不同，經營理念所涉及內容更為集中且明確，因此提煉時通常很少缺失任何一個環節。但是對于不同行業，經營理念的提煉所依據的價值鏈有較大差異，比如，軟件行業的核心價值鏈通常會包括研發、咨詢、售前、銷售、實施、維護、培訓。“培訓理念”雖然在絕大多數企業不會出現，即使出現也從屬于管理理念的人力資源理念，但在軟件行業，培訓卻是其中一項重要的業務，因此有必要置于經營理念中予以單獨提煉。又比如，房地產行業的核心價值鏈通常包括策劃、設計、采購、施工、營銷和物業服務。物業服務也是房地產行業特殊的經營理念。另外，營銷和銷售是否有必要區別提出，通常視企業情況和理念本身包容性而定，我們曾在一家企業提出“全體、全程、全力”的營銷理念，由于該理念內涵較豐富，就不再區別提出銷售理念了。

　　總而言之，企業文化理念提煉并不僅僅是幾句口號征集的行為。企業文化理念上接企業文化形成的各類因素，與行業、地域、歷史和領導人氣質等有關；下接企業文化的實施和推廣，涉及推廣對象、渠道、活動和效果評估，沒有一整套邏輯嚴密的體系，文化的大規模傳播和復制根本無從提起。

　　本文限于篇幅，不再對企業文化形成和實施推廣兩部分內容展開，需要提醒企業關注的是，文化的管理不同于其他管理，許多企業無法將自己的文化建設落到實處的原因就在于將企業文化等同于預算、績效等日常管理，納入到嚴格監管和考核的范疇，最終適得其反，草草收場。實際上，優秀的企業文化都是通過將企業作為一個完整人格進行塑造的成果，企業自身才是遵守各項文化準則的主體，員工則在其次，這一認識對于企業高層管理者尤為關鍵。唯有企業自身成為文化建設的典范，員工才會自覺信奉并遵從企業文化。