過去有段時間我曾一直在思考一個問題：為什么國外企業的勞動力成本比中國企業高得多，但卻能賺世界上最多的利潤？答案是他們有核心競爭力，包括最先進的技術、最強勢的品牌、相對獨立不同性質的產品和市場等。只有這種“無競爭哲學”，才有超前利潤和不可競爭性。那么什么是“無競爭哲學”呢？就是要分清楚我們干什么、我們不干什么——別人一窩蜂上的，我們不干；反過來別人干不了的、別人想不到的、別人堅持不下去的、別人沒有膽量干的，我們就干、我們就堅持。打個比方，假如香山和華山上都有十顆珍珠，人們要去搶這些珍珠，大多數人會認為華山太險，都去香山搶，這樣給每一個人的機會變得很小。而有膽量選擇爬華山的，一萬人當中可能只有一百個人，在爬的過程中又有人會放棄，最后堅持下來的人，他得到珍珠的機會要比其他的人多一百倍。進入盡可能小的無競爭領域，這就是我們質樸的無競爭哲學。

　　在這種思想的指導下，我們企業在創業伊始就傾力盡可能多的資金研究尖端技術、整合高端資源。用了十年的時間，從什么都沒有到擁有了核心競爭力，擁有了太陽能熱水器核心部件真空管的最高端技術，接下來又進入了太陽能高溫發電、海水淡化、太陽能制冷、太陽能建筑一體化等方面的前沿領域。 在營銷創新方面，我們提出要在市場實踐當中突破自己的思想禁忌。蘇格拉底講過“I know，I don’t know”，人們往往局限在“我知”的那個部分來思考問題，而不能從“我不知”的部分去突破、去創新。比如說，有一種節能玻璃，大概有一千萬平方米的市場需求，已經有幾個企業在競爭。我的一個營銷經理向我匯報市場拓展目標的時候，準備占領10％。我問他，你能爭取到20％、30％又怎么樣呢？何況你爭不到，因為別人在這個行當里已經干了十多年了。你的機會在哪兒？我告訴他應該去開拓那一千萬平方米以外的市場，這才是最大的機會。于是我們就有了溫屏節能玻璃，保溫、隔熱、隔音、不結霜，一種高品質的玻璃為我們創造了獨一無二的市場。實際上我們企業戰略史、創業史就是這樣。十年前，99％以上的人不知道太陽能為何物，不知道太陽能對我們的生活有什么作用，我們是通過科普創立品牌、文化創市場，從無到有開拓了這個市場。為什么很多企業創新不了，就是因為沒有突破思想的局限。

　　再舉一個例子，一個營銷經理跟我說，北京的太陽能市場太難做了，有意向的人不多，競爭又非常激烈，我問他那些沒有意向的是不是我們的市場？北京市一年的鍋爐銷量起碼幾萬臺，北京市現有運行的鍋爐有多少？又有幾十萬臺。而北京市一年銷售的太陽能熱水系統，只有幾十個。那些要買鍋爐的客戶，很多人不知道還有太陽能鍋爐，當你去向他介紹和推廣的時候，他就會把需求轉向你，并且是按照你所提供的標準來選擇。所謂“一流的企業做標準”，我們做的實際上不是技術標準，而是一種使用理念的標準。比如說太陽能鍋爐是最環保、最節能、最經濟、最時尚和最實用的，樹立了這個理念標準，再來發展技術標準。 沿著這樣的思路，我們已有的客戶也是我們最大的市場，我們可以為他們更新換代，可以為他們提供各種服務。我們在已經裝滿太陽能熱水器的小區里，建立了服務中心，叫“小區店”。都說售后服務負擔重，這恰恰是最大的贏利空間。如果客戶的熱水器是我們的，維修和更新的費用可以是半價、甚至免費，如果是別的牌子，那就按中高價收費。所以現在的小區店非常火爆，一舉幾得。

　　我37歲下海，早就過了而立之年，還是搞科研出來的，經營管理的東西一點都不會，喝酒呀社交呀什么都不會，可還是很快把企業做起來了。有位主持人講我證明了一個理念：別人賣太陽能一千來塊錢，我賣到幾千上萬塊錢，這叫撐死膽大的餓死膽小的。我講這背后實際上是整合各種資源的能力，并籍此建立起了無競爭的核心競爭力。因為我們的產業起點很低，也不可能像國外一樣投入幾十億美元來開發未來的技術，所以我們就以一種“零距離理念”來整合建立我們的核心競爭力。即ODIC理念：zero distance concept。所謂的“零距離”，就是我和這個產業里世界頂級的科學家“零距離”，我們企業和世界頂級科學院校“零距離”，實驗室技術和大規模生產的市場化“零距離”。另外從管理的角度來講，最根本的還是人與人之間的心的“零距離”。 天時不如地利，地利不如人和。通過零距離理念也可以達到管理的最高境界和最高水平，實現企業文化的優秀使命，爆發出企業人的最大活力。每個人、每個崗位和每個部門都是同行不可競爭的，那么整個企業也是同行企業不可競爭的。有了零距離就有了核心競爭力，有了核心競爭力就有了無競爭境界。

　　無競爭境界是企業超前利潤的前提，是建立獨立自主知識產權、核心競爭力的出發點和歸宿。君子務本，本立而道生。無競爭境界就是成功企業的本性，有了這樣的根本，就有了企業的可持續發展之道。 無競爭境界也是一個動態發展的過程，不是一勞永逸的。百年企業的發展史也就是一個不斷探尋無競爭境界的歷史。