經常會出現這樣的現象：經過對下屬能力的詳細考察評估，你提拔了一位有才干且績效不錯的主管。但僅僅幾個月的時間，你就會發現：主管苦苦支撐，團隊灰心喪氣，績效步步下滑。

　　大概兩年前，Hay咨詢集團（HayGroup）負責主管測評、發展、人才管理和工作度量的專家們開始尋求解決以上問題的答案。他們從崗位和能力兩個方面仔細研究了全球運作最成功的企業（如IBM、百事公司、聯合利華等）的600名最具績效的高級主管，對領導能力發展有了新的認識。

　　企業快速增長、管理層的扁平化、多變的業務戰略以及越來越常見的矩陣型組織結構都已經大幅度地改變了對當今企業領導者的要求。

　　盡管存在許多相似之處，對領導者的要求仍存在各種各樣的巨大差異，原因有：崗位特點、對經營業績的影響程度以及對戰略和運營的關注程度。

　　至少有三種截然不同的領導崗位族群，每種崗位都有其獨特的領導技能和領導行為。在沒有恰當發展規劃的前提下，把管理者從一個崗位調動到另外一個崗位或者把該管理者從關注運營調動到關注戰略的崗位，無論對管理者本人還是對其所在公司來說都存在風險。

　　協作型領導崗位正日益成為扁平化和矩陣化為特點的組織機構的中流成柱。這樣的崗位雖然缺乏像運營類崗位所具有的直接權限但也對公司的經營業績負責，這對從傳統的領導崗位上成長起來的管理人員史具有挑戰性。

　　重新勾畫領導崗位

　　研究人員發現，根據崗位與經營業績影響程度以及對人力和資源的控制程度，領導崗位可以劃分為如下三個類別：

　　運營類崗位。談到領導，大部分人會想到此類較傳統的崗位，比如：生產線管理和日常管理等等。這種類型的領導通過控制關鍵資源直接對經營業績負責。

　　咨詢類職位。咨詢類崗位經常被看作是專業化的崗位，可以就某一特定領域提供建議、指導和支持。雖然咨詢類領導者和經營業績不直接掛鉤，但是他們也會經常面臨巨大的理性挑戰，因為他們負責的是在更高的層面上發揮公司的潛能，制訂公司的策略。

　　協作類崗位。協作類崗位是處于運營類崗位和咨詢類崗位之間的第三類職位，是伴隨著公司管理層的扁平化和矩陣化發展的大趨勢而出現的，他們對公司很大一塊業務負有責任，但是不享有直接的運營控制權限。協作型領導要想取得經營業績必須與他人進行合作，經常是通過幕后操作。為了提高工作效率，他們必須學會如何溝通、如何創造并平衡各種關系、如何影響他人。

　　工作復雜性：又一個關鍵

　　變量如果上述差異仍然不能說明問題，不要緊，研究人員發現了另外一個領導變量：工作復雜性。具體來講，從工作重心（戰略層面還是戰術層面）和工作深度（需要考慮長期還是短期目標）兩個方面考慮，一項工作復雜性達到何種程度。

　　處于低層級的領導以運營為工作重心，負責實施高層級制訂的戰略。這種類型的領導必須對短期的工作重心了如指掌，比如下個季度或明年該如何開展工作。處于高層級的領導應該以戰略部署為工作重心，負責從戰略層面上定位業務，或者制訂新的更廣層面上的公司戰略。他們的眼光要長遠，一般應該超過兩到五年。處于更高層級的稱之為“最高”領導崗位，處于這個層級的領導鳳毛麟角，他們關注業務范圍更為寬泛的跨國公司，這些跨國公司涵蓋不同業務實體、行業和市場。

　　不同的能力滿足不同的崗位

　　研究人員發現所有的高級領導崗位都有一套基本的能力要求。諸如很高的自信心、很強的分析能力、良好的理性判斷和不斷提升自己績效的動力。但這些只是最基本的要求，是邁入公司領導層的“底線”。

　　運營類領導：拿出經營業績來

　　對傳統的運營類領導來說，目標非常明確：拿出經營業績來。無論是負責某一特定產品的主管還是國際貿易部的普通經理都是如此。他們的工作重心是業務產出，也因此掌握為了實現預期目標而需要的各種資源，并為全過程直接負責。

　　一位跨國技術公司負責新產品線的高級副總裁說到：“我對成本和收入負全責。就像白手起家一樣，所有事務都要向我匯報，有營銷方面的，有銷售方面的，也有業務發展方面的。”

　　研究人員發現，成功的運營類領導都高度關注經營業績。他們不斷推進并提升既定的目標，喜歡挑戰，制訂完善的成本效益分析計劃，勇于承擔掌控范圍內的風險。為了取得成功，運營類領導必須對所在的公司和市場情況了如指掌。他們從來不去冒無謂的風險，始終處于業界的前沿；他們對各種挑戰、風險和機遇具有很強的判斷能力；他們總能運用所學知識幫助公司明確前進的方向和實現既定目標的途徑。在確定公司發展方向后，他們總能自信、熱情而又全身心地投入到“事業”中去。同其他類型的相同層級的領導相比，他們更為自信，做事更為靈活。原因可能是這類領導必須不斷地平衡自己的行動。就像上面那位跨國技術公司的高級副總裁所說的那樣，“我辦事靈活，但這并不意味著我會妥協，置公司業務于危險而不顧。”

　　需要強調的是，上述研究成果不能應用于公司所有的CE0，雖然他們中有的職位同其他運營類職位有些類似。從初步的研究來看，CEO不僅需要像其他高層主管那樣掌握同公司運營密切相關的各種能力，還應具備自己所在的特殊職位所需要的各種能力。對外，CEO必須行使“公司大使”的職能，對內，他們應該是絕對有遠見的領導，能夠做到從公司長遠發展的角度在更為寬廣的層面上理解并深刻體會公司的最高策略、發展方向和地位。

　　咨詢類領導：提供咨詢和影響他人

　　咨詢類領導經常被看作是低調行事的幕后主管，他們對公司的成……功與否同樣起著至關重要的作用。雖然人數不多，缺乏運營類領導的掌控權限，也不對業務經營業績直接負責，但是他們具備知識和專業化工作的優勢，對經營業績的最終實現同樣起到不可或缺的作用。

　　咨詢類領導提供建議和咨詢。在許多公司中，他們還充當法律顧問、金融顧問和人力資源顧問。雖然從工作性質上來說，他們服務于運營類和協作類領導，他們對公司的貢獻也不易于度量，但是他們的工作一旦取得經營業績，就可以成為公司的重要業務伙伴而不僅僅是咨詢職能專家。

　　從戰術層面上來說，咨詢類領導屬于技術類權威，運用所掌握的專業化知識為公司提供專業和專家級的建議和咨詢服務。從戰略層面上來講，他們經常被看作是公司的智囊團，專門負責公司策略和戰略的制訂。

　　負責公司規劃和策略制訂的領導不僅通過專業化知識也通過其個人影響力對公司施加影響，并且這種影響力經常是間接的。成功的咨詢類領導對公司的內外事務了如指掌。他們運用所掌握的知識和經驗為公司創造新的業務解決方案，理性化程度非常高。

　　咨詢類領導同樣具有高超的人際交往能力，并結合自己對公司的理解運用這種能力影響他人。簡而言之，他們知道做什么，如何做和何時去做。我們不應把這種行為理解為操縱或控制，因為這種類型的領導同樣非常關注人力的因素。從這一點上來說，他們更像是優秀的教練或員工的良師益友。最近，來自大型制造業公司的一位國際營銷部總裁指出了咨詢類領導在何種程度上依賴于他們對員工和公司理解。她說“我至少應該花一半的時間用于約見雇員、客戶或者尋求新的客戶。這是一種信任文化。”她補充說道，“不是僅僅發個電子郵件就可以做到這一點，而是你如何在過道和別人打招呼，如何在特定場合尋找一個恰當的話題。”

　　協作類領導：可控資源少卻同樣要負責

　　混合型職職能以及協作類領導的出現是我們研究人員最感到好奇的發現之一。其實這種職能很早就已經在公司的一些邊緣組織架構里存在了，矩陣組織的涌現倒比類崗位更加普遍。通常來說，公司特別是一些大公司的品牌和產品管理、營銷、供應鏈以及項目管理等部門會設立協作類領導這一崗位。單從運營層面來看，協作類領導對公司內外資源網絡的控制權雖然很小，但他們還要利用這個平臺在自己職能范圍內做出成績。從更高的戰略層面講，他們通過這個網絡平臺來開發、制定以及實現那些戰略上非常重要的長期項目。

　　由于協作類領導處于公司架構中灰色地帶——一個經常被人遺忘的領域，這一崗位會給人們，尤其是給那些從傳統部門或咨詢類部門調過來的人帶來巨大挑戰。他們不但需要經常探索未知領域，穿梭于組織內不同級別的部門和單位之間（各具其特有的挑戰性），而且也要對他們沒有直接控制權的結果承擔責任。

　　正如一家全球科技公司的地區負責高管所言：“聽起來有點不可思議，我要對高達400億美元的收入和11萬員工負責，可我卻好像什么直接權力都沒有。每一個為我工作的人都有另外的老板。我管不著他們的工資、考核或者擁有股票的數量，但我的的確確要對這個地區的業績負責。”

　　與運營和咨詢類的部門領導相比，成功的協作類部門領導所需要的技能和行為表現看起來有點更加模糊。Hay研究員通過對成功協作部門領導的研究甄別出了這一部門領導所獨有的才能：他們都非常積極上進、靈活多變并且會孜孜以求地搜集信息z他們會根據對象、環境以及文化的不同來施加影響、進行溝通。

　　從戰術到戰略：另外一種能力轉移

　　研究人員同時也發現三種領導崗位存在著因工作復雜程度不同而衍生的素質能力要求上的差別。工作越復雜，對領導所要具備的才能以及新技能的要求也就越高。

　　一般來說，成功的領導會隨著崗位復雜度的上升而對事業采取更長遠、廣闊和戰略上更為集中的眼光。高層領導表現出更多的領導技能，知道如何去影響別人，要有正直的個性，并且具備更多的像戰略和市場定位方面的具體公司實戰技能。

　　在經理人從注重策略實施和推進的崗位向負責公司主要戰略制定的崗位過渡時，他們發現自己要承擔能夠影響公司業績的一些重大決策的責任。成功的高級經理人必須對公司、市場以及客戶有著超常的理解。他們必須能夠清晰地表述和推銷復雜多變的戰略，同時他們必須靈活多變，精于調整戰略方向并承擔經過分析的市場轉變所帶來的巨大風險。

　　盡管這些高級崗位會給他們帶來表面上的權力和地位，這些高管經常發現自己也要和更大的團隊合作，需要把公司的戰略要求放在自己所領導的部門要求之前。

　　完美匹配提高公司經營業績

　　并不是說這項研究發現了公司領導架構的新大陸，它僅僅能夠證實許多公司管理專家以及公司高層的本能信念：領導職能會以多種方式或形態展現出來，管理人員需要不同的技能和組織行為。

　　“彼得”原則指的是公司員工在被提拔到他所勝任的最高位置后會被繼續提拔到自己不勝任的位置。現在有了對職員和崗位的新研究發現，就不會再用“彼得”原則來為失敗的經理人找借口了。通過仔細評估、分析和了解領導候選人以及領導職位，我們可以更加有效地選擇、培養、管理并提拔成功的管理人才。并且，他們可以減少風險，以更好維持公司發展動力和業績。

　　完美匹配三原則

　　一家公司如何通過這一系列紛繁復雜的領導崗位對其領導人員進行有效的控制？對于這一問題并沒有現成的答案，但是有一些原則是值得人們思考的。


　　原則之一：了解崗位的內容和環境

　　大多數人都清楚，隨著領導者在公司內部的升職，他們的職權會變得越來越復雜，我們沒有意識到的是同樣復雜的不同的崗位之間的差別之處，原因在于：我們并不能真正了解一份工作全部的內容及其與公司內其他崗位之間交叉互動的關系。

　　以一家處于成長期的制造公司的財務主管為例，他現在剛被提升為運營總監。雖然他的領導職位所帶來的挑戰性、復雜性是相似的，但是兩個崗位的不同之處是顯而易見的。財務主管一職是顧問咨詢性的，其職務要求負責人能夠理解該崗位對于公司經營的戰略影響，具備某一特定領域的專業知識，能夠勝任值得信賴的幕后顧問一職。而對于運營總監一職來說，其職責更強調專注于公司的經營，強調一定結果的獲取，因此，運營總監應當是能夠適應市場和行業變化的人。更重要的是，運營總監還應該是一個有人緣的人——能夠調動眾多的個人和部門協同工作。

　　在這一升職之后幾個月，可以很明顯地看出新的運營總監并不具備上述品質。她對人要求苛刻，喜歡單打獨斗，并且最關鍵的是缺少人緣。于是導致人心躁動，績效下降，不出一年，公司不得不重新更換運營總監。這是一次失敗的升職，管理層失去了一位令人尊敬的同事，而這位運營總監則不得不滿懷著失敗感離開這一職位，公司的發展因此減緩，這一切均是由于對不同職位、不同管理人員要求不同沒有理解而導致的。

　　在將某一領導人調任新的崗位之前，最重要的是要對該崗位的內容有一個全面的了解——不僅僅包括了解新崗位的職責類型和所需具備的領導技能，還要了解新職務的職責大小和具體情況，需承擔多大責任？偏重于戰略抑或戰術？對公司經營業績能產生什么影響？同時，我們要在公司內部范圍更大的組織層面上確定某一崗位的具體情形，其與公司其他因素的相互關系如何？需要什么樣的正式和非正式的關系？提升業績的途徑是什么？——通過直接控制還是通過對正式關系之外的其他人員施加影響的能力？

　　原則之二：了解公司的領導者

　　通常來說，正如上述提拔不當的財務總監，除卻既往業績和成就之外，對于某位員工如何成為一個優秀的領導，公司并沒有很好的認識。一家大的零售公司的一位剛從人事經理職位提拔到某重要戰略運營崗位的領導，升職不久，他很快發現自己正在新職位上苦苦掙扎。從顧問到運營領導或是從戰術到戰略職位的調動對他來說要承受的東西太多了。他缺乏靈活性，沒有想像力，行動不夠果斷，不能夠承擔新職位帶來的風險。同樣，這位前人事經理的提升也以失敗告終。

　　如果公司沒有對領導職責有深刻的理解，就會發現很難杜絕這些常見的潛在隱患。我們需要了解調任候選人以前做的是什么類型的領導？他們的什么特長造就了其事業的成功？他們缺乏什么？從成長上說，他們還需要得到什么？他們的個人及事業奮斗目標是什么？他們自我是如何評價的？別人又是如何看他們的？

　　原則之三：評估與管理領導者的調動風險

　　在對工作內容和調動人選有了深入的了解后，下面要做的是準確評估管理人員職務調動帶來的風險。雖然這方面沒有現成的規則，但有一個大的原則還是要遵循的，那就是調動時不要越級或跨類型調動。這并不意味著不能大幅度地調動，可以這樣調動他們，但這樣的風險是非常高的。正如某位高管所云：“（跨越式調動）好像是使勁拉扯一根彈性帶子，你很難了解這根帶子在拉伸到什么程度時會突然斷裂。”循序漸進式調動雖然緩慢，但常常是更有效的，同時又可以避免出現跨越式調動可能帶來的崩潰情形。但即使是循序漸進式調動，我們也要仔細考慮清楚。

　　以一家跨國科技公司的一位剛剛從技術總監提升到一個更大部門的領導職務的管理人員為例，當她向首席執行官講述如何接受新技術的時候，首席執行官接受了，她是一位非常優秀的顧問型領導。但是在管理一個多樣性的新部門時，她的經驗就少得可憐了。她不懂得如何理解別人，在這方面她算不上是一個成功的領導，她也承認自己不了解新部門的復雜性，并且還是想重返自己的老行當，去做技術開發。雖然她只是橫向調動了一下（從咨詢類到運營類）、縱向上升了一級（從輔助戰略形成到制定戰略），對她的調動還是失敗了。但是她意識到了自己的缺陷，并且在別人幫助下養成了一些重要的行為習慣。

　　從運營部門調到協作溝通部門可能會更困難一些。雖然表面上，至少從紙面上的職稱來看這是一種提升，但對個人來說，他們會常常覺著這是一種降職。剛開始時，他們常常感到的是自己喪失了以前職位上所享有的權力，但突然間他們意識到了自己真正要做的是幕后領導。以前的權力標志，譬如大批手下職員，經常在員工面前出現以及對別人的直接領導等等，都煙消云散了。相反地，他們只能通過觀察公司人員、內部政治以陸及朝牛發生的過程，通過幕后的影響來實現自己的目標。

　　這種調動不僅需要對新的崗位有很好了解，也需要對整個公司及企業文化有所理解。能夠很好完成這種過渡的人大都是比較成熟的，他們懂得人們是如何行事的并且也了解自己的行為。