從事人力資源工作的管理者總會感到困惑，為什么不管公司怎么努力，核心的員工總是還要選擇離開呢？是因為公司規模小，效益不好嗎？可他們離開后也并沒有都進大企業啊，甚至有的還進了規模更小，效益更低的公司。

原華為集團副總裁李玉琢離開華為去了一家叫利德華福的生產變壓器的小公司就說明了這個問題。1999年離開華為時，華為已經是一個資產即將過億而且還在飛速增長的中型企業，而利德華福則是一個虧損了將近一千萬的瀕危企業，關于離開的原因，李玉琢的答復是已經無法在華為有所作為。

NEC中國人力資源總監曹來京認為，員工的敬業度和企業的效益未必一定正相關，道理很簡單，貧窮家庭的孩子也未必不孝順。當然，企業效益差到連員工工資都不能按時發放的地步，也不要要求員工有太高的敬業度。

打造敬業度從招聘開始

眾所周知，IBM每年都不停地進行招聘，但真正能夠進入IBM工作的人卻不多，而一旦進入IBM，離開的員工更是鳳毛麟角。

IBM的招聘條件有三方面的要求。其一是一般能力，包括邏輯分析能力、適應環境的應變能力、注重團隊精神與協作能力和創新的能力。其二是品德，而且把這一點作為雇用的先決條件。其三，崗位方面的實際技術能力與心理特征，包括溝通技巧、計算機操作能力、英語水平及發展潛力等。

對于進入IBM招聘環節的每個應聘者，IBM都要調查他們的工作經歷，對頻繁跳槽的人員總是格外關注：通過各種途徑了解其頻繁跳槽的原因，并根據其言談舉止推測其是否還會見異思遷。

為了保證員工敬業度，IBM奉行“內舉不避親”，即實行內部推薦招聘。公司方面充分信任自己的員工，鼓勵員工介紹自己的親朋好友來IBM公司，如果推薦的人很適合IBM的要求，IBM還會獎勵介紹人。

曹來京在招聘的過程中也非常注重對應聘者以往敬業度的考察，把風險阻擋在合作之前，才是最好的規避風險的方法。“對于那些感覺忠誠度不高的應聘者，即便能力很高，我們一般也比較慎重，NEC在用人觀念上提倡打造終身受雇傭的員工，希望員工能夠更長時間地服務于企業。”曹來京認為，有才無德者一定慎用。

高度重視員工的技能提升

毋庸置疑，對員工而言，獲得職業技能、拓寬職業發展方向、提高獲得更多報酬的機會、收入潛力最大化永遠是他們的追求。這根源在于國內企業年輕的員工目前對自身的成長渴望非常強，希望抓住機會，對崗位成長抱著非常高的期望值。

在NEC中國，很少是根據崗位招人的，而是根據員工的潛能不斷的延伸或改變崗位職能，讓員工隨時感覺到所做的工作不是重復的乏味的，而是時時可以發揮自己潛能的、有挑戰性的工作。

IBM更是把員工的學習和發展機會看得和企業發展機會一樣重。新員工進入IBM以后，首先是4個月的集中培訓，而要成為IBM的正式員工，還要經過一年的實習。實習期間公司給每個新員工派一位“師傅”，一對一地進行教學。實習期間，定期向人力資源部和新員工所在部門反饋實習情況。實習結束后員工要做工作計劃和個人發展計劃，提出繼續做現在崗位工作的深入計劃或變換崗位及職業生涯發展計劃。

IBM對員工提供管理和專業兩種職業生涯發展渠道，使員工有多種機會實現個人的職業理想。如果一個員工愿意并適合當技術專家，IBM也為其提供發展空間，以便一級一級地向上發展。當發展到一定級別并且帶過新員工和在公司培訓中教過課時，就可以去參加公司組織的考試，并進行答辯。答辯合格者，獲得高級技術專家的職級。

如果一個員工想在管理的道路方向發展，會考察是否有管理才能和培養潛力。如果有發展潛力，便把該員工存入管理人才庫，列入經理培訓計劃中去，安排3個月時間的經理培訓。在培訓過程中，還會提供一個具體的項目，體會作為團隊領導的責任、義務。課程完成并合格者，在公司有經理職位空缺時，即可安排上崗。

韜睿咨詢公司高級顧問龔萍建議企業可采取二種低成本的培訓方式，一是師父帶徒弟的教練低成本的培訓。二是開發基于網絡的遠程培訓，這也是相對成本不高的培訓方式。“但教練方式要求擁有一個知識與技能共享的企業文化。如果企業文化是不愿傳遞知識經驗的，成功的幾率較低。因此，企業要引導知識貢獻氛圍。”龔萍說。

有效的基層管理和監督

龔萍解釋說，一直以來，員工的晉升是根據工作表現和業績來決定的。但工作業績很好并不一定具備帶一個團隊、指導和激勵同事做得很好的條件。正是糟糕的基層管理人員，對員工敬業度帶來了較為強烈的影響。

龔萍建議，企業在選拔人才的時候，不能只看業績與技能，更要看管理才能。對業績好的員工則提供技術發展通道，管理通道要選管理型人才。另一方面則強化技能型人才的管理素質，鼓勵中層管理人員要把低層的管理人才培養起來。

曹來京認為，良好的工作環境相當于15%的工資，也就是如果員工在一個良好的工作環境中，即使新企業多增加15%的工資，該員工一般情況下也不一定會離開的。

曹來京認為寬松的工作環境只有通過有效的溝通才能實現。在NEC，隨時隨地保持和員工之間的溝通是每位管理者必做的功課。通過溝通，盡量協調讓每位員工做自己喜歡做的事。

為了更好地為員工提供溝通的平臺，NEC公司內部的雜志也從之前偏重于向客戶介紹產品等信息轉變成了一個員工內部交流的平臺。為了打造寬松的部門協作環境，消除令員工頗為頭疼的跨部門合作問題，NEC經常要求員工做一些跨部門合作的項目，在做項目的過程中了解部門溝通的渠道并順便進行了復合型人才的培訓。

在TESIRO通靈公司，針對基層管理人員提供了經理人職業化和專業知識培訓，例如溝通管理、時間管理、等等；人力資源部還會定期推薦優秀管理書目，組織經理人集中學習，并形成頭腦風暴式的討論；同時，把培養下屬、幫助下屬成長作為管理人員的考核指標。CEO的績效包括業務上的指標，也包括對組織管理貢獻的指標，如有沒有管理創新，有沒有幫助員工成長等。在對中層管理人員的考核中，對抑止有才能的員工發展的經理人員制定了負向的可變的績效指標。

提升企業的雇主品牌

一個讓員工感到自豪的公司，會讓員工不自覺地將自己的利益與公司的利益緊緊聯系在一起，在日常的工作行為中，會考慮公司利益與個人利益的平衡，而不會出現時時事事均以私利為出發點的低敬業度狀況。

加拿大西方噴氣機航空公司是加拿大最讓人羨慕的組織之一。超過85%的員工在公司持股。企業獲得了無數個榮譽，包括2005年獲得了加拿大企業文化最優獎等。為什么員工如此在意組織的聲譽呢？員工認為在加拿大西方噴氣機航空公司努力工作，是因為他們對這樣一個保持了優秀業績記錄的公司而感到驕傲，愿意將自己的錢轉為公司的股份。

龔萍認為，管理人員都應該積極參與到確定組織內的敬業度水平、發現敬業度缺失的原因并努力降低這些因素、推動管理行為以提升員工敬業度的努力中來。“而且，這些努力應時常進行。員工敬業如果沒有管理人員的持續支持是很難實現的，甚至很容易減弱。”龔萍說。