某應用軟件公司，現有員工200多人，是本行業有影響力的公司之一。公司最近從一家美國著名的電氣公司挖來一個人力資源副總監A君，擔任本公司的人力資源總監。A君來公司后，提出了一系列公司管理上的改革方案，其中有一項力度較大的措施是：實施末位淘汰法，將年終評估中最差的10％解雇。對此辦法，公司老板T君拿不定主意，不知道該不該采用。T君覺得公司的員工普遍表現都很努力了，實在很難從中評出最差的10％出來。如果強制劃分10％出來，T君也覺得他們不應該給淘汰。但是，A君的人力資源管理方案中，末位淘汰法是一個核心內容，并且此方法在A君原來所在公司被運用得非常有效。T君不知如何是好？

    問題：您覺得T君該不該采納A君的末位淘汰法呢？

    案例剖析

    績效考評是一種手段，其目的是提高企業的競爭力，實現企業的戰略。 A君之所以建議采用是因為，他認為這種方法在原來的企業已經被證實實施得很成功，所以，他認為在本企業也應該能成功，但是，情況并非如此簡單。管理上的任何技術都不會是解決所有企業問題得靈丹妙藥。那怕是最受人尊重的管理奇才用過的成功方法，在運用時，都必須考慮到企業的具體情況，不可以照搬，所以，我們是否選用該方法，一定要先做一些分析工作。

    首先，在一個組織中實施末位淘汰法是假設公司員工的素質和表現符合統計學中的所謂正態分布：大多數人表現是中等，表現很好和表現不好的人都是少數。這種分布在統計對象數量巨大的時候是成立的，但是，對一個只有200多人的公司來說，員工的表現不太可能符合正態分布。可能大多數表現很好，或者相反。正如 T君所說，該公司員工的表現已經是很好了，并不存在所謂的表現很差的10％。既然這樣，就不應該人為地硬性找出10％的“最差的”，把他們淘汰。

    其次，末位淘汰法中，所謂的末位，是對本組織來說的，當我們淘汰這批人以后，還要從外面招聘到同等數量的員工（為了簡化討論，假設如此）。通常，我們很難保證新招進來的人更合適。加上招聘成本，這種“換血”大多數是得不償失的。比如 T君的公司，是一家軟件公司，公司中的人都要經過公司較長時間培養才能開始為公司作貢獻。在公司外這種人才很少，不太可能象 A君以前所在的制造業那樣很容易找到人，并且，不需要太多的培訓。所以，此方法，不適合這家公司。

    第三，這里所謂的“表現最差的10％”是企業中的評估者們評價出來的，不一定是真正的“表現最差的10％”。要想評出真正的“表現最差的10％”出來，需要若干條件：首先，該企業必須有明確的、能客觀衡量的工作績效評價標準。否則，由于是評估者個人的主觀因素起主要作用。各種丑陋的危害甚大的辦公室政治就會充斥公司。公司中人際關系會變得很復雜，企業會遭受嚴重污染。其次，公司的評價者們必須要有充分的培訓，以保證有足夠嫻熟的評估技術。

    第四，對真正的“表現最差的10％”也不應該一定采取淘汰的方法。因為，這些人當中，有相當多的人的表現不佳，不是因為他們本人無可救藥，可能是公司的問題，或者是上司的問題，或者是個人乃至家庭的短期性問題。只有極少數，才是真正不適合本公司，需要淘汰的。所以，不妨講這些人放入一個“緩沖池”或“資源庫”并對她／他們實施有針對性的培訓、開發。給他們充分的機會證明他們的能力。

    最后，反對實行末位淘汰法還有很多其他理由：這種方法會令員工有不安全感，從而導致焦慮、員工關系緊張、對企業不忠誠；追求短期效益而忽視了長期效益、關注局部而忽視全局等等。如果一定要采用末位淘汰法，我們建議要研究好上述提到的各個方面的問題。如果，把各種可能出現的問題的解決辦法找到了，也并非一定不可以采用末位淘汰法。