廣東省高速公路發展股份有限公司（簡稱“粵高速”）在資本市場長袖善舞，被譽為“中國高速公路第一股”，是廣東省基礎設施建設規范管理示范企業和融資窗口企業。

　　自2000年全面實施“人力資源的差異化管理”以來，粵高速逐漸形成了具有自身特色的人力資源管理模式。在人力資源的差異化管理下，粵高速解決了困擾企業多年的員工能力績效考核評價不同崗位工作、不同能績指標，不同量綱賦分的效度和信度統一的問題，為員工通過能力開發而提升工作績效提供了有力的方法支持。

　　重塑人事部門的戰略地位

　　粵高速的“人力資源的差異化管理”改革主要分為三步，第一步便是重塑人事部門的戰略地位，實行人力資源戰略管理。

　　據粵高速人事部負責人介紹，重塑人事部門的戰略地位之前，從集團高層（廣東省交通集團）到粵高速高層管理者都統一了思想，即樹立人力資源戰略管理的觀念，強調人力資源戰略在企業戰略中的地位。因此，粵高速要求人力資源管理從企業戰略的“反應者”轉變為企業戰略的“制定者”和“執行者”，與其它部門一道為實現企業的戰略目標而努力。

　　為此，粵高速對傳統的人事部門職能進行了改革，賦予了人事部門與企業戰略相對合的新的職能：

　　1、人事部門由單純的業務部門向戰略管理部門轉變。在傳統的企業管理中，人事部門往往作為一個內部專業性的管理部門，主要職責是管理企業人力資源，對業務部門提供人力資源服務和支持，而不需要對公司的核心業務做深入了解。在粵高速的人力資源戰略管理中，由于人事部門參與了制定企業發展戰略，因而必須從人力資源專業管理職能管理中調整過來，在充分了解企業的經營、業務部門的用人需求以及員工需求的基礎上，將人力資源策略和企業經營策略結合起來，更多地從戰略及長遠角度考慮如何開發人的潛能，這就要求人事部門向戰略管理部門轉變。

　　2、從傳統的人事管理模式轉變為以人為本的人力資源管理模式。傳統的人事管理主要把精力放在員工的考勤、檔案、合同管理等事務性的工作上，粵高速強調把職業研究、人才測評、績效評估、激勵制度為核心的人本管理引入到人力資源管理中，為實現企業戰略目標服務。

　　3、強調人事管理與企業總體戰略管理的緊密結合。粵高速人事部門與企業戰略相結合主要體現在三個方面。一是人事部門職能貫穿于整個企業的發展戰略，二是圍繞企業發展戰略，人事部門與企業其他部門分工合作，產生協同效應。三是通過人事部門將員工的利益與企業的長期目標結合起來，人事部門除了完成員工的選擇與招聘、職業教育、技能訓練、報酬管理等日常工作外，還應著重解決員工個人利益目標與企業整體利益和長遠利益目標同向問題，實現兩者利益同步最大化。

　　職位分析是改革的平臺

　　在重塑人事部門的戰略地位之后，第二步便是開展職位分析研究工作，以構筑人力資源管理新的平臺。隨著企業的壯大發展，粵高速管理者強烈意識到傳統的崗位設置的弊端——崗位工作內容不明確，責任不清晰，績效層級不合理，這不僅制約著員工的工作積極性，而且成為人力資源管理的瓶勁。為此，粵高速提出了進行職位分析和研究工作，并把此作為人力資源管理近期規劃的核心內容。

　　為此，粵高速首先成立了“職位分析及研究”項目組，由董事長牽頭，總經理任組長，各部門負責人為成員，以有效地推動職位分析及研究工作。

　　接下來就是界定崗位。據粵高速人事部負責人介紹，為了較徹底地改變公司的人力資源狀況，在這次職位分析與研究前，先是進行了一場員工思想總動員，召開大會，進行思想上的統一認識；然后就是發動全部員工書寫自己目前的崗位說明，包括上至董事長下至基層員工，都要將自己目前在崗位上做什么事描述出來，讓公司上下都意識到這場改革大家都參與其中。最后就聘請外面力量進行技術支持，為了更為科學地界定崗位及其職能，粵高速從全國各大院校聘請專家學者進行分析論證，對所有崗位的工作內容、任職條件與資格進行細化和重新界定。

　　明確了三個方面的內容：每一職位的任務與職責，承擔職位人員的資格條件，該職位與其它職位的關系。通過職位分析，粵高速工作崗位由原來的56個優化整合為49個，如在人力資源部，將原“檔案管理員”與“人事專員”合并為“人事檔案員”；在工會，只保留“副主席”和“工會干事”，不再設“計生主任”一職，該職工作由工會“副主席”負責，“工會干事”協助；在經營班子中，將原分管人力資源部與分管證券部的副總合并為一個副總，將分管經營的副總與總會計師合為一個副總兼總會計師等。

　　同時，形成規范化、標準化的《職位說明書》，使每一位崗位的權限、職責、責任、人員素質、工作量等定性和定量的要求區分明晰、一目了然；通過前后對照，使每一位員工發現自己能否勝任現職崗位或能否勝任更高崗位工作，為管理者對現有人事安排進行調整提供了依據。

　　崗位的相對價值評判

　　在崗位分析的基礎上，粵高速開始對職位本身所具有的特性（比如職位對企業的影響、職責范圍、任職條件等）確定職位的相對價值。

　　由于職位評價是差異化管理的核心，關系到人力資源管理能否差異化和如何差異化的問題，也是差異化人力資源管理中最為關鍵、最為困難的一步。因此，粵高速非常慎重行事。

　　為此，粵高速內部項目小組成員與外部的專家一起研究評價標準、評價要素、評價方法，同時與各部門的負責人一起探討各個職能部門的評價要素，而且還進一步與每一位員工進行“點對點”式的溝通。據悉，僅此項目工作就做了大半年時間。

　　項目組得出的結論是，由于粵高速屬于以資本經營為主的上市公司，其所有職位基本上屬于管理類型，因此不必對職位進行職族劃分，而統一以企業管理職位類型進行評價。結合粵高速企業管理職位類型的實際情況和一般性職位說明書的內容，粵高速采用了“要素評分法”，將職位的評價要素抽象為職位影響、職責、工作難度、知識技能、管理層次與幅度、任職資格、工作聯系、工作環境等8個要素，并把這8個要素進一步分解為18個子要素。同時，采用系統化和標準化的分析方法，考慮到不同要素在評價指標中的不同權重，設計出數學模型，使職位評價定量化，形成了標準化的職位評價體系。

　　通過職位評價，確定了每一個職位的相對價值。突破了傳統的“因人設崗”，嚴格按照重新構建的職位進行評價，反映出各層級、各層面上崗位的工作差異性、績效差異性和價值差異性，并將此作為劃分工資級別、福利待遇、行政權限等的重要依據。

　　最后，在職位分析和評價的基礎上，粵高速把職位劃分為不同類型和級別，將所有的職位分為三大層次：決策層（經營班子）、管理層（各職能部門）、執行層（各部門具體職位）。同時，依據各類職位在職位分析和職位評價中的得分指標，參考職位在企業的工作性質、責任大小、任務輕重、復雜和難易程度等情況，在同一層級上又對崗位的差異性進行細分，區分副總之間的差異，部門經理之間的差異，業務主管之間的差異和業務員之間的差異，并使之呈現出上小下大的梯形分布，從而使人力資源管理處在可控狀態。

　　經歷了人事部門戰略地位重塑、職位分析研究工作之后，人力資源的差異化管理才真正進入第三步：實施階段。