魅力雖然是一種天生的特質(zhì)，但是經(jīng)過不斷培養(yǎng)和挖掘，可以釋放加倍的能量。

　　偉大的組織成就于領(lǐng)導(dǎo)力。而用魅力調(diào)劑的領(lǐng)導(dǎo)力，猶如“酒基”（雞尾酒的主要成分）調(diào)制的雞尾酒，誘惑力極大，在商業(yè)社會已被證明其效能卓越：通用電氣的杰克·韋爾奇、西南航空的赫布·布萊赫、微軟的比爾·蓋茨——他們通過領(lǐng)導(dǎo)魅力的展示，贏得了下屬異常的尊敬和信任，有效地激發(fā)了下屬額外的努力、變革和創(chuàng)新。

　　打造卓有成效的魅力型領(lǐng)導(dǎo)對現(xiàn)實的中國企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者更顯迫切：在剛過去的2006年，正是中國加入WTO后五年過渡期完美結(jié)束的一年。這意味著，今后的中國企業(yè)，在平等地位、機會均等的同一起跑線上，將日益陷入充滿“變數(shù)”而又“動蕩”的環(huán)境中，將迎來更大范圍和更高層次的同國際企業(yè)的“PK”。

　　“亂世”出梟雄

　　魅力是一項特定的領(lǐng)導(dǎo)品質(zhì)。但在不確定性的“動蕩”情景下，魅力更易出現(xiàn)和滋生。

　　在不確定性下，企業(yè)中習(xí)慣于執(zhí)行計劃的管理人員和員工會深感迷茫。因為這些人執(zhí)著于按部就班的、流水線式的工作狀態(tài)，渴望企業(yè)最好像軍隊一樣，一個命令就可以毫無阻攔、不折不扣地使完美的計劃執(zhí)行下去。而身處不確定的環(huán)境，他們常常感到格外的緊張和不安，自信心也會缺乏。

　　于是一方面，越來越多的利潤商機，出現(xiàn)在企業(yè)事先的預(yù)測和計劃之外，各種突如其來的意外事件，恰恰是這些利潤商機的信號。魅力型領(lǐng)導(dǎo)者則不愿受現(xiàn)有官僚體制或政策的捆綁，他們需要迅速做出決策，采取行動，特別是非傳統(tǒng)和個人冒險行為，以減少環(huán)境對企業(yè)造成的危害。另一方面，追隨者在不確定性與危機的情形下，需要更多的指示和引導(dǎo)。

　　結(jié)果是讓人欣慰的。領(lǐng)導(dǎo)者通過展示魅力，把不確定性轉(zhuǎn)變成了機會和成功的策略，減少追隨者的擔(dān)憂，并收獲甚豐。他們往往會收獲到大家的信任和熱愛，從而擁有一群心甘情愿的追隨者，并愿意為完成使命做貢獻。

　　寬容見胸懷

　　當然，動蕩的環(huán)境雖能促進魅力型領(lǐng)導(dǎo)的出現(xiàn)，但并非缺它不可。因為即使在一般情況下，一個優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者也能“制造”對現(xiàn)有條件的不滿，同時提供更好的愿景。比如：領(lǐng)導(dǎo)者可拋棄舊的卻可接受的工作方式，構(gòu)建展示新方式的舞臺。

　　這里，可從環(huán)境評估、目標的制定與傳達和如何實現(xiàn)目標三階段，來完成領(lǐng)導(dǎo)者魅力的打造和影響力的形成。

　　在環(huán)境評估階段，即便組織愿景規(guī)劃完成時，領(lǐng)導(dǎo)者也不要急于行動，而要對周遭環(huán)境給予充分的考察，包括：反省現(xiàn)狀以及追隨者的愛好、能力、需求和滿意程度，洞察現(xiàn)實情境中已有或潛在的不足，以獲取必要的資源。

　　1995年，當比爾·蓋茨宣布不涉足互聯(lián)網(wǎng)時，很多員工（包括許多他尊敬的人），都提出了反對意見。其中，有幾位員工在給他的信中直言不諱：你做了一個錯誤的決定。面對員工的反對，比爾·蓋茨顯示的并不是固執(zhí)和沖動，而是花了更多的時間與這些員工見面，了解現(xiàn)實，最后寫出了《互聯(lián)網(wǎng)浪潮》這篇文章，承認了自己的過錯，扭轉(zhuǎn)了公司的發(fā)展方向。同時，他把許多優(yōu)秀的員工調(diào)到互聯(lián)網(wǎng)部門，并取消或削減了許多產(chǎn)品，以便把資源投入互聯(lián)網(wǎng)。而那些批評比爾·蓋茨的人也得到了重用，今天都成了公司重要部門的領(lǐng)導(dǎo)。

　　按照比爾·蓋茨的說法：“如果人人都能提出建議，就說明人人都在關(guān)心公司，公司才會有前途。”由此我們不難發(fā)現(xiàn)：作為領(lǐng)導(dǎo)者必須依靠公司其他人提出的問題，來預(yù)知即將發(fā)生的挑戰(zhàn)，并顯示對環(huán)境和部下需求的敏銳性。而且，領(lǐng)導(dǎo)者必須能為指出企業(yè)內(nèi)部矛盾的員工撐起一片保護傘。他們往往持有激發(fā)人重新思考的觀點，而這常常是掌權(quán)者所缺乏的。

　　因此，一項從經(jīng)驗中總結(jié)出來的法則是：當掌權(quán)人物感到內(nèi)心有一種沖動去瞪眼或讓人閉嘴時，他們應(yīng)當努力克制這種沖動。這時，領(lǐng)導(dǎo)者必須習(xí)慣于登上陽臺，拖延沖動的發(fā)生，并捫心自問：“我們是不是漏掉了什么？”通過管控自己的情緒，并通過自己的情緒來引導(dǎo)、影響，甚至決定他人的情緒，讓所有人為著同一個目標而努力奮斗。

　　傳播展自信

　　在目標的制定與傳達階段，領(lǐng)導(dǎo)者要通過不同于現(xiàn)狀的愿景，使其成為追隨者尊敬、認同和模仿的對象。
　　富有魅力的領(lǐng)導(dǎo)能夠在表現(xiàn)出堅定、自信、無私及對追隨者的關(guān)懷的同時，把愿景清晰地傳達給追隨者，使追隨者從現(xiàn)狀中喚醒并產(chǎn)生不滿，對未來的目標則充滿了認同與期待，繼而迸發(fā)出排除困難實現(xiàn)目標的強烈欲望。

　　被稱為“互聯(lián)網(wǎng)先生”的思科CEO錢伯斯，對于互聯(lián)網(wǎng)的影響可以比肩比爾·蓋茨對于個人電腦的影響。他的設(shè)想讓思科員工為之著迷與興奮，諸如：“我們希望創(chuàng)造歷史上最偉大的公司”、“我們希望改變世界”。即便在劇烈動蕩的經(jīng)濟低迷時期，他的設(shè)想也毫不動搖，依然認為思科還能改變世界，并且創(chuàng)造每年超過30%的收入增長。“我們有信心，如果我們正確執(zhí)行，我們現(xiàn)在就會有更大的可能性取得超出以往的勝利，我相信最美好的成就在我們前面”。

　　在游說投資人和商業(yè)分析師上，錢伯斯同樣體現(xiàn)了他與眾不同的魅力特征：支配性、渴望影響他人、高度自信、對自己的信念堅定不移。他認為公司的顧客導(dǎo)向、授權(quán)文化、并購技巧和統(tǒng)治性的市場份額，會幫助思科克服障礙。“讓我們不要騙自己了。”他說，“市場正向我們走來，它正得到鞏固。在這個領(lǐng)域誰能比思科更穩(wěn)固？并且誰有思科這樣的資產(chǎn)？”

　　表率顯能力

　　在最后的對目標的信任并實現(xiàn)的階段，領(lǐng)導(dǎo)者要通過以身作則、承擔(dān)風(fēng)險以及展現(xiàn)超群的能力，使追隨者確信目標是合理的、是能夠達成的。在這個過程中，追隨者將認識到：他們的領(lǐng)導(dǎo)者是非凡的、無私的、忠誠于大家的共同事業(yè)的。

　　當追隨者看到他們的工作角色是他們自我認同的一個重要部分，就會在他們的工作中做出自我犧牲和額外努力，以促使目標的達成。

　　但是作為領(lǐng)導(dǎo)者，如果希望自己獲得員工的這種認同，就需要大膽試驗、開拓他們的思路，做出自己的表率。例如：承擔(dān)風(fēng)險。同時，要讓追隨者始終了解自己的業(yè)績表現(xiàn)如何，公司的業(yè)務(wù)進展怎么樣。所以，身為領(lǐng)導(dǎo)者要走出辦公室，特別是在困難或充滿不確定性、公司員工忐忑不安時，更要深入到大家中間去，展示真實的自己，滿懷坦誠、正直、樂觀和仁慈的心態(tài)，真正關(guān)心他們在做什么，進展如何，幫助他們，帶領(lǐng)大家一起翻越高山。

　　如錢伯斯說的：在企業(yè)遇到困難的時候，領(lǐng)導(dǎo)必須幫助整個團隊學(xué)習(xí)，尤其是那些沒有處理過災(zāi)難的管理新手。“你必須盡可能地去傾聽，盡可能地確定你正確地了解問題所在，設(shè)定方向，并且讓整個團隊進入那個方向，這就是領(lǐng)導(dǎo)的全部。你要讓人們非常平靜，非常集中，但有一絲的緊迫，因為這是真正獲取市場份額的機會”。（黃前進、吳維庫）