績效管理，或者說績效考核，一直是困擾企業(yè)的一個(gè)難題：做，抑或不做；如何做？

　　不少企業(yè)，特別是國企，通常是不做的。理由很簡單：我不做不也這么走過來了嗎，多一事不如少一事，這樣大家都省事。

　　不少企業(yè)喜歡跟風(fēng)，既然說績效管理是發(fā)達(dá)國家先進(jìn)的管理手段，國內(nèi)很多企業(yè)都搞，那么我們也搞一下。搞好了是我HR經(jīng)理的政績；搞不好也無所謂，新東西嘛，沒有人可以隨隨便便成功！

　　有些企業(yè)引入績效管理是真的想提高工作績效的，但他們的老總和HR經(jīng)理陷入了一個(gè)誤區(qū)：以為高績效是考核出來的，所以失敗也就在所難免了。

　　總之，跟風(fēng)也好，有心實(shí)施也罷，推行績效管理取得成效的據(jù)專家說還真不多。績效管理確是個(gè)難題。

　　本人所在的單位于2006年開始實(shí)施績效考核，分為月度考核和年度考核兩種，按照目標(biāo)管理的要求，從上到下將目標(biāo)層層分解到個(gè)人。一年來回頭看，取得了一定的作用，主要表現(xiàn)在：一是對(duì)計(jì)劃是一切工作的根本有了較深刻的認(rèn)識(shí)；二是加強(qiáng)了上下級(jí)之間的溝通；三是使員工認(rèn)識(shí)到工作態(tài)度與工作能力同樣重要。同樣，問題也是不可避免的，一是宣傳培訓(xùn)力度不夠，一聲令下一下子鋪開到集團(tuán)總部各部門和各分（子）公司，不少單位因短時(shí)間內(nèi)無法適應(yīng)而心有抵觸，但是不能不做，于是就流于形式；二是考核形式千篇一律，所有崗位都進(jìn)行月度考核，而且所有崗位（包括事務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門）的工作業(yè)績與工作表現(xiàn)所占的考核比重都是八二開（雖然人力資源部允許各單位結(jié)合自己的實(shí)際情況實(shí)施績效管理，但不想做的單位為了省事都采用了人力資源部推行的考核模式）。

　　上述的成績與不足是在我閱讀同事奉命對(duì)公司推行績效考核一年來所做的總結(jié)報(bào)告后，根據(jù)我所了解到的一些情況的基礎(chǔ)上總結(jié)出來的。我曾跟該同事討論過如何修改完善目前實(shí)行的績效考核辦法，她一聲嘆息輕聲道，未仔細(xì)思考過這個(gè)問題，你受過此方面的系統(tǒng)培訓(xùn)，你來想吧。隨后又說了句，不過再好的制度得不到有效落實(shí)又有什么用呢？

　　無意的一句話說出了一個(gè)大道理：現(xiàn)在企業(yè)有那么多的專業(yè)管理，如果每個(gè)專業(yè)管理都做得十分出色，績效自然就提高了。——績效原來是管理出來的。

　　但“績效”真的要煞有介事地單列出來管理嗎？真的要一套龐雜的考核體系來支撐嗎？