本土中小企業(yè)的平均壽命不長，大多認為是品牌力難以與強勢品牌抗衡使然，但是經過我們對武漢市155家重點中小企業(yè)進行全面系統(tǒng)的文案和現場調研之后，更加堅信中小企業(yè)內部管理薄弱是中小企業(yè)長不大的癥結所在。盡管這些中小企業(yè)因為行業(yè)背景以及成長階段、體制性質不同，其問題也各有不同，但是也存在一些比較共性的問題。總體來說，主要有以下五大問題。

　　高速成長掩蓋了管理缺陷　　

　　談到管理的重要性，中小企業(yè)的經營者無不肯定管理的重要性，但是從現實情況來看，其理念與行為卻背道而馳。究其原因，主要是企業(yè)高速成長掩蓋了管理落后的缺陷。　

　　相比大型企業(yè)而言，中小企業(yè)是最有活力的企業(yè)，三位數的成長速度幾乎只能在中小企業(yè)里聽到，這有一定的必然性。大多中小企業(yè)在切入市場時，無疑都做了非常慎重地思考和研究，甚至許多中小企業(yè)擁有領先國內外的專利技術，其產品概念也大多是顛覆式的，也不乏有地地道道的“藍海”產品。毋庸置疑，在市場方面，也同樣具有“驚人”的市場需求，或者潛在需求，經營者一般在立項時，沒有這兩個硬件，是不會輕易“試水”的。而且，在經營管理上，中小企業(yè)因為決策靈活機動，對市場反應快，更容易抓住和把握市場機會，加上企業(yè)基數小，常常顯示出倍數式增長，也不足為奇。當局者常常會認為市場前景一片大好，不禁躊躇滿志，在市場開拓上和隊伍擴張上不遺余力，但是在內部管理上有些偏廢，甚至認為內部管理無足輕重。譬如，在中小企業(yè)，約有七成的企業(yè)已經或正在通過ISO質量管理體系認證，但是從實施上來看，許多企業(yè)只是通過認證讓企業(yè)的“名片”更加有分量一些，至于質量體系的貫徹執(zhí)行，會隨著文件鎖入保險箱而告一段落。這便是以上論點最有力、最生動的論據。其最主要的原因是，一是通過企業(yè)管理帶來的效益很難量化，而且由于行業(yè)快速成長等外生性市場因素對企業(yè)的拉動力往往會掩蓋管理帶來的邊際效益，而致使經營者在潛意識里認為管理不重要，抑或不是那么迫切；另外一個很重要的原因就是企業(yè)在如何通過管理來提升效益方面，確實在一定程度上還不知道切入點在哪里。但不管是哪一種原因，問題不在此，管理水平的提升或達到一種層次是一個長期持續(xù)改善和優(yōu)化過程的結果。企業(yè)在優(yōu)越的市場環(huán)境中，忽視管理，無疑是將自己置入“溫水煮青蛙”的陷阱當中，一旦外在有利因素消失，企業(yè)的處境不言而喻，再恍然大悟管理的重要性也必是為時晚矣。這或許正是中國中小企業(yè)逃不出“各領風騷兩三年”宿命的癥結所在。

　　管理理論與管理工具不能有效結合　　

　　在調研中我們發(fā)現，在國有企業(yè)轉制過來的企業(yè)，與其經營層探討管理問題時，在理念上他們談得頭頭是道，而且能夠與時俱進，積極吸收新的管理思想與理論；而在與民營企業(yè)家的交談中發(fā)現他們在談吐上稍遜一籌，但是在現場參觀考察的時候，我們卻發(fā)現，在整體管理效果和結果上看，民營企業(yè)的管理要比改制企業(yè)的管理更細致，更到位。究其原因，民營企業(yè)家總是在就事論事地、不斷思考更有效的管理辦法，并開發(fā)一些比較“土”但是很實用的管理工具；而改制過來的企業(yè)，同樣很注重學習管理理論知識，但是對于開發(fā)有效的管理工具則有所偏廢，以至于管理理念不能應用到實際的管理工作當中，以發(fā)揮其經濟效益。　　

　　在管理上，導致這種原因的根源就是大家對管理理論的運用方法的認識還不夠，將管理理論貫徹落實，需要科學的管理工具，畢竟管理理論是抽象性的指導思想，它的意義在于讓大家更加透徹地理解管理工具的運用技巧，或指導管理者如何開發(fā)實用有效的管理工具，而在由國有企業(yè)改制過來的企業(yè)緣何難以將管理理論轉化為實用的管理工具，大致有三點原因。

　　● 不適應變革。因為每一個新的管理工具的導入，意味著新的機制，而變革意味著既得利益的調整、甚至喪失，加上原來國企缺乏變革的企業(yè)文化，導致管理變革的巨大阻力。

　　● 偏廢管理工具，空讀管理理論。畢竟關于管理工具的介紹性書籍是市面上很少能買到，自身又缺乏動手制作管理工具的能力，以致學習效果不明顯。

　　● 企業(yè)內部缺乏鼓勵創(chuàng)新的機制。　　

　　而在民營企業(yè)內，可以看到一些非常獨到和創(chuàng)造性的管理辦法和管理思維，甚至讓人感覺有幾分“挖苦心思”的意味。譬如，某印刷廠在管理中，通過鼓勵員工將自己在工作生活中的體悟和感悟，用比較精辟的口號或標語貼在車間的墻面上，與大家共同分享。一方面，活躍了大家積極學習上進的氣氛；另一方面，強化了員工關注工作改進和績效提升，經過長時間的堅持，這種機制固化下來，形成了有很強的變革型和學習型的企業(yè)文化氛圍，企業(yè)再不斷地導入新的管理工具和管理方法，也就顯得順其自然，阻力自然更小。　　

　　盡管在細節(jié)上做得非常細致和具體，但是因為缺乏系統(tǒng)的理論體系，以至于企業(yè)的管理難以成體系，最明顯的就是組織職能的不均衡，大部分企業(yè)在某一方面管理特別出色，但是其他方面有所偏廢，尤其是在營銷方面，營銷能力薄弱和營銷意識淡漠，這幾乎是中小企業(yè)的通病。營銷在企業(yè)的價值鏈上占據龍頭地位，這一環(huán)不能處理好，是制約企業(yè)做大做強的癥結所在。簡言之，組織職能的不均衡的隱患就是直接誘發(fā)管理短板效應。

　　另外，企業(yè)的管理難以成體系的明顯特征就是，在這些企業(yè)里，許多規(guī)章制度以及管理機制的導入，是因為在問題發(fā)生之后才想到的，或才引以重視，這只是停留在“救火”的層面上，其本質是一種反饋控制，而無法做到系統(tǒng)、全面、動態(tài)地進行全盤規(guī)劃，事先做好各個環(huán)節(jié)的“防火”工作，減少一些不必要的損失。

　　發(fā)展思路缺位　　

　　在中小企業(yè)，提到企業(yè)的發(fā)展思路，大部分的中小企業(yè)沒有明確的戰(zhàn)略方向，幾乎沒有企業(yè)對市場進行研究，如果問及“為什么不進行市場研究”時，應答的理由比較集中，一般會說“我們已經浸淫行業(yè)多少多少年，對行業(yè)情況非常熟悉，對行業(yè)和市場的研究都在腦子里”；或者“我們的企業(yè)很小，市場空間足夠大，哪怕幾乎是微小的市場份額，也足夠我們發(fā)展十年以上”。

　　聽起來，似乎很有道理，但是仔細回味一下，一個企業(yè)沒有明確的發(fā)展方向，且不說是停留在“坐商”的思想意識上，就從形成內部協(xié)同效應的角度來看，我們也不禁提出很多質疑，沒有方向，怎么來確定和建立自己的核心競爭優(yōu)勢，以確保持續(xù)發(fā)展？怎么來確定階段性的戰(zhàn)略目標？每個部門的考核以什么為主線？部門間協(xié)調的原則怎么確定？一言以蔽之，整個內部管理如何能協(xié)同起來，也就是說，企業(yè)的管理無法走出混亂的狀態(tài)。舉例而言，假設在發(fā)展思路缺位的情況下，企業(yè)有三個不同的業(yè)務單元，孰輕孰重，只能是以短期的利潤指標、抑或財務指標來考量，這也是中小企業(yè)最為慣常的考核方式，而這種思路恰恰就是“管理近視癥”的癥狀表征。

　　制度不重要　　

　　在中小企業(yè)，制度流程文件不系統(tǒng)、不健全是不爭的事實。中小企業(yè)在制度建設上有很多先天的不利條件。譬如，中小企業(yè)的組織架構因為組織快速的成長而經常調整，以及戰(zhàn)略方向因為外在市場不確定因素太多，對企業(yè)影響很大而經常調整，以致企業(yè)的制度和流程的適用性經常發(fā)生變化。加上中小企業(yè)缺乏管理制度和流程的人才，也沒有專門的部門或職員負責，更加導致制度和流程的適用周期的縮短。如此種種，從表象上讓當局者感覺中小企業(yè)不需要制度和流程。從這個角度來看，相對大型企業(yè)而言，制度和流程對于中小企業(yè)而言沒有帶來多大的管理效益。但是，相信隨著企業(yè)的成長，當企業(yè)管理靠經營者親力親為無法實現有效管理的時候，相信經營者會明白制度和流程其實是管理者管理能力的一種延伸。　　

　　這還不是問題的根源，制度和流程的集合是體系化的管理框架。沒有這個平臺，許多新的管理工具和方法就很難應用，很難落實到位。而且先進的管理思想難以在企業(yè)沉淀下來，雖然通過經營者的一時說教，可以起到一些即時效果，但是這些寶貴的經驗和方法會隨著這些人員的流動而流失，不能在企業(yè)內傳承和發(fā)揚，至少會打折扣。　　

　　缺乏制度管理和流程管理，企業(yè)內部的行為沒有標準而顯得混亂，從而降低效率，甚至員工會陷入“推一下才動一下”的無序狀態(tài)。

　　缺乏管理優(yōu)化機制　　

　　在中小企業(yè)的管理改進和管理提升中，幾乎沒有企業(yè)將它納入到日常工作的議程當中來，而這恰恰是ISO質量管理體系中最重要的一個環(huán)節(jié)。其根源，除了一部分企業(yè)經營者對管理知識的欠缺，以及缺少專業(yè)的管理人才以外，中小企業(yè)存在的以上幾個共性的問題也是其主要原因。在實地調查中，幾乎沒有一家企業(yè)有專門管理“制度和流程”的制度和流程，這本身就足以能支撐本節(jié)的觀點。而且，企業(yè)發(fā)展思路缺位，以及管理體系不健全，本身也說明必要的制度和流程體系都只是停留在“打補丁，防漏洞”的層面上，還談不上流程與流程之間的無縫對接，當然也無法談及如何管理“制度和流程”。　　

　　當然，也有少數企業(yè)通過合理化建議獎勵制度來促進管理提升，但是常常只是停留在就事論事的層面，其本質是由下而上來提出建議，很難從系統(tǒng)的角度(由上而下地)來推動整個管理體系上升到一個新臺階，因而只能“治標不治本”。