本期沙龍邀請的嘉賓向大家闡述了什么是情境領導。其核心思想是：改變“一刀切”的傳統管理模式，根據情境的不同及對員工準備度的判斷，領導者適時調整自己的領導風格，實施領導，從而幫助經理人實施有效的管理和領導。

　　傳統的理念中，領導似乎永遠是主導，不管你是什么性格的員工，在老板面前永遠要保持低眉順眼，而員工本身的最大潛能在沒有個性化的領導下完全被抹殺了，他們被教化成了一群聽話的員工，而非能干的員工。

　　在這個注重績效而非權威的時代，傳統僵化的以領導為中心的模式已經過去，越來越多的領導認識到，學會怎么針對不同的員工“因材施教”才可能最大程度地提高績效。嘉賓在這次沙龍中，講解了如何根據不同性格的員工最大限度地發揮他的積極性，學會準確判斷他人的能力和職責，正確地激發員工的潛能。

　　王昌國先生關于情境領導的講解向我們展示，原來，真正的人性化領導不僅可以為員工帶來快樂，而且再也不必事必躬親，做領導也可以做得很輕松愉快。

　　情境領導能發揮員工潛力

　　作為一個成功的領導者，如何強化個人的領導力，選擇與使用正確的管理風格，持續不斷地提高下屬的職業技能，使自己與團隊一同成長，并取得良好的組織績效與個人績效，是每一個領導者必須面對的問題。領導不等于管理，強勢的管理，弱勢的領導，是許多管理者容易出現的問題，也是造成組織績效與組織氛圍不佳的重要原因。那么，如何強化每一位管理者的領導力？情境領導法為我們提供了行之有效的思路。

　　管理學者肯。布蘭佳博士說：“沒有最好的領導形態，只有最合適的領導形態”。情境領導（Situational　Leadership）被譽為上世紀重大領導理論之一，由世界著名管理學家保羅。赫塞博士于1969年創立。情境領導特別強調的是領導要因人而異，因材施教。30多年來，情境領導風靡全球130多個國家，全球1000多個頂尖企業的1000多萬高級經理人都接受過該培訓，更被GE、摩托羅拉、IBM、微軟、通用汽車、蘋果電腦等跨國企業列為高級經理人的常年必修課。

　　本期沙龍情境領導授權講師王昌國先生將為大家講解管理與領導的區別、什么是情境領導以及情境領導下的領導和員工的行為狀態。

　　情境領導本質是因材施教

　　王昌國說，情境領導的主題是：在不同的情境下，領導者應該設置不同的管理方式，其本質就是要“因材施教”。在一般情況下，管理者比較喜歡聽話的、有悟性的、有執行力的下屬，然而，情境領導認為，不論是什么樣的下屬，只要下屬先有"材"，領導者就應該據其材來發掘他的“才”。“作為獨立的領導者，你完全可以通過行使情境領導，充分發揮員工的潛力，為企業創造財富。”王昌國表示，企業最終的發展離不開人，只有以人為本，充分發揮員工的潛力，才能繼續走下去。

　　首先，企業管理者要解決一個問題，即企業“以什么為本”。唐太宗曾說過：“治天下者，以人為本。”管仲在《管子。霸言》中也提出：夫霸王之所始也，以人為本。然而，在現今企業里很難做到以人人為本，而是以“某些人”為本。這些人可能是企業中的人才、領導，也可能是銷售人員，這主要取決于企業的價值觀。另外，管理者還要認清企業“以人的什么為本”。馬斯洛的五個需求層次理論認為要以“人的需求為本”，人有生理需求、安全需求、歸屬和愛的需求、尊重的需求和自我實現的需求等；在《首先打破一切常規》一書中則指出要以“人的才干為本”，它認為，與其改變員工的缺點，不如發揮員工的優點；而情境領導則強調“以行為風格為本”，即以自己的風格和員工的準備度為本。

　　領導力的實質是影響力

　　王昌國指出，領導績效取決于領導者、部屬、環境三個因素的互動。領導要做到有效，就要針對被領導者個人或團隊績效的需求來適應的調整自己的行為。領導是影響他人的一種嘗試，也就是影響力。與傳統的領導不一樣的地方是，情境領導談的是管理任務，要你去適應下屬，當下屬接受不同的任務的時候，要用不同的領導方式。

　　王昌國還說，領導行為可分為兩類：一類是關心工作，一類是關心人。但是同樣的行為在不同的人身上取得的效果不一樣；同一個人在不同的時候，所采取的領導方式也不一樣。“一個領導的風格不是你認為你自己的風格，而是別人認為的你的風格。”王昌國解釋說，你本身是什么并不重要，重要的是你的員工、你的追隨者認為你是什么樣的。沒有一種最好的領導型態，只有一種當時比較適合的領導型態。

　　管理干部還應該有三種能力：首先，他要有診斷能力；其次，要有適應能力。最后要有溝通能力。

　　要分析被領導者準備度

　　員工的準備度是指其在負責并執行一項具體的工作或活動時所表現出的能力與意愿程度。司馬光曾以“德、才”對人進行劃分，德才兼備是圣人，有德無才是君子，有才無德是小人，無才無德是庸人。我們可借此用“4R”模式來對員工進行行為劃分：

　　首先是R1模式，指那些低能力、低意愿或不安的員工。其次是R2模式，指那些低能力、高意愿或自信的員工。接著是R3模式，指那些高能力、低意愿或不安的員工。最后是R4模式，指那些高能力、高意愿并自信的員工。

　　然而，在現實中，既沒有完全的R1員工，也沒有純粹的R4員工，在對待不同的事情上，每個員工都有可能是R1，也有可能是R4，這取決于任務的性質。同時，R4的員工并不意味著完美，因為其有高能力高意愿，有可能跳槽，也有可能是企業標準不高，所以其相對就顯得相對高能力。領導者要根據不同事情來分析被領導者的類型，針對其類型來挖掘其潛力。

　　根據員工準備度使用“四把飛刀”

　　美國的一個調查結果顯示：54%的管理者會固定使用一種領導風格，34%的管理者會用兩種領導風格，11%的管理者能多樣性地使用3種不同的領導風格，只有1%的管理者會有效運用4種不同的領導風格追求結果。

　　王昌國認為，情境領導的領導風格可以用“4S”模式來闡釋。首先是S1風格，指高工作/低關系行為，也就是告知，對員工進行具體指示和嚴格監督。其次是S2風格，指高工作/高關系行為，也就是推銷，對員工解釋決策緣由并允許討論。接著是S3風格，指高關系/低工作行為，也就是參與，跟員工共同討論并協助其自行決策。最后是S4風格，指低關系/低工作行為，也就是授權，要下放決策和實施權力。這四種風格就是王昌國所說的“四把飛刀”。

　　對R1的員工采用S1風格，對R2的員工采用S2風格，對R3的員工采用S3風格，對R4的員工采用S4風格。比如，對于R3高能力、低意愿的員工，就不能單純去指導他要怎么做，這時候領導干部就要跟他進行溝通，告訴他“這個任務相當重要，只有你能夠做好”之類的話。而對于R2低能力、高意愿的員工，就要采用“先肯定再指導”的方式，先給對方信心，再進行提高，這樣他就能從R2變成R4了。

　　概括來說，使用情境領導模式有兩個核心三個步驟：兩個核心是指員工準備度和領導干部的管理風格。三個步驟分別是：第一是確定需要執行的工作、職責或活動，第二是評估該工作的跟隨者所擁有的準備度，第三是針對跟隨者準備度的需要來選擇恰當的行為。只要領導干部能夠準確地使用“四把飛刀”，管理起來就能夠得心應手，馬到功成了。

　　精彩案例：

　　對不同員工采用不同的管理方式

　　對待小孩子就像管理員工一樣，比如，王昌國說他家在深圳，小孩很喜歡來廣州，小孩不聽話的時候，針對小孩的心態，他對小孩說：如果你不聽話，我就不帶你去廣州。這時候他只有聽你的話，因為你掌握著經濟命脈，但他心里會不服氣，會反過來想說：將來你老了我也不帶你去廣州。

　　點評：領導不能濫用自己手上的權力，下屬不一樣，就要采用不同的管理方式，否則會引起下屬反感，適得其反。

　　診斷員工是什么狀態

　　王昌國在課上問一位學員的眼鏡是多少度。學員說是350度，王昌國說自己的眼鏡是700度，戴起來很舒服，要把眼鏡給學員戴。學員說不適合，王昌國接著要求學員一定要戴上它，并且學著去適應這副700度的眼鏡，結果可能是導致學員看不到東西。

　　點評：管理干部的初衷再好，都有可能導致員工不適應，就像一個近視350度的人戴著一副700度的眼鏡一樣，所以管理干部首先要診斷員工屬于什么樣的狀態，選擇一個相適應的方式。

　　不可誤用領導方式

　　馬謖是三國時劉備的幕僚，丞相諸葛亮很看重他，而劉備總覺得馬謖好高談闊論，死前曾告誡諸葛亮說馬謖言浮夸不可重用。但諸葛亮忘記了劉備的忠告，派馬謖去駐守戰略要地街亭。最后馬謖大意失街亭。

　　點評：馬謖在守街亭這個事情上屬于R2，低能力，高意愿，愿意賠上身家財產去守街亭，但是能力不夠。諸葛亮在馬謖臨行前給了馬謖一個錦囊妙計：當道扎寨。再無其它言語，在這件事情上諸葛亮屬于S1型領導，即高工作低關系，S1對R2，最后馬謖大意失街亭。（姚莉萍、謝少萍）