企業的用人是一項涵蓋內容非常廣泛的課題，它考察的不僅是企業的高層管理者成功駕馭企業組織的能力，更考察企業的高層管理者高瞻遠矚、運籌帷幄、決勝未來的品質和胸懷。

　　對于管理者來說，企業的用人之道在于知人善任、用人之長。所謂知人善任就是了解和掌握員工的特點，并將其合理的安排到相應崗位上工作，達到人盡其才的目的；所謂用人之長就是在工作中要盡量發揮員工的工作特長，為了能夠實現用人之長必須對員工的特點進行了解和掌握，所以從某種意義上講，知人善任和用人之長是一致的。

　　用人之長在企業中是一個被管理者廣泛重視的問題，但真正執行起來卻又是一個極易被忽視的問題。
　　眾人皆知的用人之長

　　說起用人之長，我們的每一名管理者都會非常清楚這個道理，并且都在踐行這個道理。最基本的感覺就是，用對了人事情辦得就很順利、很好；用錯了人事情就很容易出現較大反復和周折，即使完成了也會出現或多或少的偏差。

　　每位管理者都希望實現用人之長，這是一件對員工個人、管理者和企業都有利的事情。對員工來說，能夠在工作中發揮自己的特長有利于工作業績形成、工作信心樹立以及工作責任感的建立，也有利于個人自身專長能力的不斷改善和提高；對管理者來說，準確發現和發揮員工在工作中的長處有利于管理水平的提升，也有利于培養員工成為工作中的得力助手，分擔相應工作，使自己能夠集中精力于思考更復雜更重要的問題；對企業來說，能夠實現人盡其才的工作局面不僅有利于資源尤其是人力資源得到優化利用，也有利于企業管理水平的提升。

　　這里我們有必要回答兩個問題，一是如何實現用人之長，另一個就是如何實現科學的用人之長。

　　實現用人之長在企業中目前還主要靠經驗。

　　在企業管理實踐的逐步積累過程中，企業的管理者們都形成了自己的一套用人理念和方法，在理念指導下巧妙的運用各種方法達到有效用人之長的目的。但是理念不同、方法不同，造成在對如何更好的實現用人之長上的認識上也是不同的。從事管理工作的一些朋友在談論這件事的時候多是憑感覺、靠判斷，也就是說用人之長主要還是靠管理者個人的修行，修行高用人的水平就高，用人之長就越到位，修行低用人的水平就低，用人所長就能以做到位，但到底怎樣做更有效難以形成統一的說法。

　　實現科學的用人之長正被越來越多的企業所接受。

　　科學的用人之長就是要通過一套系統科學的方法達到人的能力與工作任務的合理匹配。通過對人的能力和工作任務兩項要素的把握，達到人與工作的合理匹配：簡單的工作由能力較低的人去做，復雜的工作由能力高的人去做，并且通過對能力較低人的不斷培養，能力較低的人在能力得到提升后可以實現去做復雜的工作。實際是在工作的不同層面上實現人的能力與工作任務的相互匹配。

　　需要在用人過程中極力避免：簡單的工作任務由能力高的人去做就是大材小用，大材小用從資源利用角度看是對人力資源的一種浪費，人也會不安于現有工作；復雜的工作任務由能力較低的人去做就是小材大用，小材大用會對工作任務的完成情況的優劣產生影響，在企業中人力資源配置上的一種失效，人也會產生挫折感，進而失去對工作的興趣和努力。

　　在實際運用中，該方法需要與企業的發展戰略、企業文化等進行有機結合，通過對人的能力和工作任務兩項要素進行細化，達到方法與企業實際的具體結合。

　　有色眼鏡下的用人之長

　　所謂“亂花漸欲迷人眼”，在企業實際的用人過程中，由于人認識水平、認識習慣、認識偏好等主觀因素的影響，造成在用人觀念上的存在很大的不同，這樣就在無形中為管理者戴上了有色眼鏡，體現在具體用人上就產生了我們通常所說的暈輪效應。有兩種極端表現，一種是一好百好，另一種是一壞百壞。這兩種情況在國企和民企中都是很常見的。

　　當戴上有色眼鏡來看人的時候，我們就會發現有些人越看越“順眼”，而有些人則越看越不“順眼”。對于順眼的人，我們會提供給其更多的機會和空間，對于不順眼的人，我們會對其變得挑剔和苛刻。其實這些對員工個人來說都是不公平的，對企業發展來說也是不可取的。

　　作為一名管理者，當我們準備讓員工承擔更大的工作任務或者抱怨某些員工工作不努力準備換掉員工的時候，是否應該靜下心來想一想用人所長這個問題，仔細思考這樣的做法是否會在用人之長上出現問題，是否能夠把員工安排到適合的工作上，是否能夠使員工在工作上的長處得到正常發揮。

　　潛移默化中“長”“短”錯位

　　管理者們有理由相信用人之長是能夠實現的，但是不能始終如一的堅持用人之長，往往是被管理者們忽略的一件事情。雖然清楚的知道用人之長的好處，也清楚的知道用人之短的壞處，但在潛移默化中出現了用人上的長短錯位。

　　這種潛移默化是來自多方面的，主要體現在四個方面。

　　一是管理者的偏見。

　　就像我們前邊分析的那樣，當管理者戴著有色眼鏡對待用人之長這一問題的時候，就產生了管理者在用人上的主觀偏見。當然我們應該承認，再科學的方法也不能完全避免這種主觀因素的作用。由于管理者的主觀偏見，很容易導致用人上的大材小用和小材大用兩種錯誤做法的發生。

　　二是工作任務變化。

　　企業中任何人的工作都不是一成不變的，當工作任務本身發生變化以后，工作任務變得相對簡單或者變得相對復雜，此時同樣會出現人與工作的不匹配。

　　三是員工能力改變。

　　員工的能力也是一個可變因素，有些人能夠通過自身的努力和企業的培養，逐漸提升與工作相關的各項能力，而也有一些人不思進取，僅滿足于工作現狀，實際他的能力是在下降的。員工能力的改變勢必會造成與其所從事的工作任務不相適應，如不及時進行調整勢必會出現兩種結果：一種是能力增強的人不滿現狀出現跳槽，企業辛苦培養起來的優秀人力資源出現流失；另一種情況是能力下降的人出現人浮于事、工作效率低下的狀況，長此以往將會對企業的發展產生不利的影響。

　　四是企業的發展。

　　企業在生命周期的不同發展階段所表現出的特點是不同的，對人和工作任務完成的要求也是不同的。在創業期，企業規模相對較小，對人和工作任務完成的要求相對較低；在成長期，企業規模快速膨脹，要求員工個人的成長要能夠與企業的成長相互適應，對人和工作任務完成的要求也不斷提高；在成熟期，企業規模達到較大的穩定狀態，對人和工作任務完成的要求也會達到一個相對較高的穩定狀態；在衰退期，企業規模會有所縮減，對人和工作任務完成的要求也會相應降低。

　　所以，對于管理者來說更合理的方法是要動態的看待用人之長，根據出現的各種變化及時調整用人策略，實現始終如一的用人之長。

　　用人的人是關鍵

　　企業的管理者尤其是企業的高層管理者是用人的關鍵，要實現始終如一的用人之長，就要確保在人力資源管理的各個主要環節都能夠注重用人之長。

　　一要慧眼識人。

　　在選人的過程中，要求管理者要摘掉有色眼鏡，盡可能以平和的心態、立足于企業的未來發展來對待人才的識別和引進。選人要與具體工作任務以及工作任務的發展相互結合，合理確定工作任務對人之專長的需求。

　　二要理性育人。

　　企業要舍得在人才培養方面投入，只有合理投入才能有合理的回報，同時要打通人才的內部成長通道，為每一位做出貢獻的員工提供良好的發展平臺，并與員工共同設計合理的職業生涯規劃。當員工能力確實超出企業的現有需求，而企業現有資源和能力又難以滿足員工發展的需求的時候，企業要有勇氣放員工出去去實現自己的追求。

　　三要專注用人。

　　更主要的是要專注于用人之長，在用人過程中尤其要充分發揮員工的專長，并根據有關變化及時調整，動態的實現人的專長能力與工作任務的合理匹配。

　　四要寬厚待人。

　　管理者的心胸有多大事情就能做多大。善于寬厚待人的企業領導會不斷把企業帶到一個個嶄新的高度。一定要記住我們是在用人之長，而不是用人之短，人無完人，誰都不可避免的會犯些錯誤，這時候就需要管理者來寬厚的處理。

　　五要真誠留人。

　　激勵機制是企業留人的重要手段，健全的激勵機制不僅體現的是企業高層領導的智慧，更體現的是一種真誠，這種真誠是對人盡其才的一種回報和尊重。

　　總之，人是企業最寶貴的一筆財富。能夠始終如一的、有效的發揮人之所長對企業、對個人都是有益的。當然人又是企業的重要活性資源，所以用人之長更表現為一種挑戰，要求企業的管理者和員工個人在工作中都要不斷的付出努力。