雖然很多組織問題暴露在基層，但是低效能問題的根源在高層。

　　可能是受中國特定文化背景的影響，在機構設置問題上，中國的企業，更多地傾向于華麗。簡言之，就是將華麗擺在實用的前面。有一個人人都知道的比喻，那就是穿鞋子。在買鞋子的時候，可能大家會偏重于鞋子的式樣，哪怕這雙鞋子穿在腳上有點不舒服，只要是款式好看，人們也會將這雙鞋子買下來。寧愿忍受痛苦，也要保全面子，這就是“打腫臉充胖子”。

　　說起來，機構設置和下棋有著許多相似的東西。大多數領導，設置機構時在布局上往往追求華麗的形式，而將實用性擱在一邊。這種片面的做法，實際上違背了下棋的基本原理。

　　李昌鎬說：“棋局如人生。下棋時布局越華麗，就越容易遭到對手的攻擊。生活中少犯錯誤的人，要比華而不實的人更容易成功。”

　　其實，今天的下棋高手，是懂得這么一種道理的：樸實無華的對手才是最難對付的。

　　企業的機構設置越華麗，就越不實用，往往流于形式。明明知道這是華而不實的，可領導們為什么偏偏還要這樣做呢？

　　說到底就是三個字：講派頭。

　　領導們在為企業設置機構時，有些部門和職位明明是不需要的，可是他們也堅持要把這些部門成立起來，為的是給外人一個機構健全的龐大的印象。其實這不是在騙外人，恰恰是騙了自己。

　　搭班子在企業經營管理中，是第一重要的環節。班子搭建得科學與否，對企業未來的發展起著決定性的作用。

　　“麻雀雖小，五臟俱全”的機構設置，讓中國的領導者深受其害。

　　機構“殘缺”中的健全美

　　機構設置，應以尊重企業的客觀需要為原則。對于不需要的部門，就不能成立；對于暫時不需要但日后需要的部門，就等需要時再設立，不能提前透支“部門”。對于企業的機構設置來說，合理的殘缺就是健全。而不根據企業實際需要的盲目健全，則是真正的殘缺。因為不需要的機構，就等于是多出來的機構。在生物界，違背生物自然規律的“多”或者“少”，都是不正常的，被視為異常現象。這就好像一個人，本來有五臟六腑已經夠了，可你卻人為地為其再加上一個肝臟，豈不成了異常！那些“六指”人，就是明顯的違背生物客觀規律的“非常”現象的產物。

　　通常情況下，一個小企業，在創業之初，有三五個部門就已經足夠了，可老板們為了擺排場，偏要按照大企業的模式設置機構，弄出十多個部門來。這就是企業界的“六指”現象，不但不會帶來美觀，反而損害形象。

　　既然“麻雀”還小，就不需要“五臟俱全”。如果一定要“五臟俱全”，就會導致企業效率下降。時下企業中普遍存在的一些諸如官比兵多、人浮于事、推卸責任、空崗空職、部門職能重疊、部門虛設之類的怪現象，大部分的企業都患有程度不同的“肥胖癥”、“臃腫癥”。

　　有這樣的企業，給人的最初印象是公司似乎很大，也就是通常所說的所謂的“組織健全”。形形色色的部門，該有的他們都有了，什么總經理室、公關部、行政部、人事部、財務部、開發部、企劃部、戰略研究部、市場部、銷售部等等，五花八門。可是有一天到了他們公司才發現，這是一個只有幾十人的小企業，是一個典型的官比民多的企業。有的管理人員，同時身兼幾職，頭上戴了好幾個烏紗帽，一經打聽，該企業已經辦了6年了，結果仍不見長大，一直在原地踏步。職員一個個懶洋洋的，沒有一點生氣。企業“抽脂”是當務之急。要想提高企業的凝聚力，就要從精簡機構入手進行整頓。

　　有一位老總在任棉花(13890,35,0.25%)加工公司總經理前，該公司總共170個人，后來員工感覺到生存不下去走了很多，最后還有50多個人，其中有47個中層干部，所以復雜問題簡單化最好的辦法就是精兵簡政，復雜問題簡單化最核心的問題就是要重新洗牌。他上任之日起，宣布47個中層管理人員全部免職，由公司領導帶領他們，重新劃分班組，并根據工作情況，動態提拔。中層干部從心理上感覺還有被提拔的希望，開始努力工作。棉花加工公司機構改革成功，一舉扭虧為盈。

　　所有杰出的領導，有一種共同的特征：總是盡量使管理簡便易行。而機構過于繁雜，就不利于企業輕裝上陣，人為地增加了沉重的負擔，將簡單的問題給復雜化了。這是與現代企業經營管理理論背道而馳的。現代企業機構應當越簡便越好。因為越簡便就越容易操作，在管理上也容易控制，而機構繁雜，中間環節自然就多了。

　　從管理寬度和深度上來說，無疑增加了管理上的難度。比如甲企業的管理深度是10個梯級，而乙企業的管理深度是5個梯級，那么當老板傳達指令時，我們再來比較一下，看看哪一家老板的指令最快到達一線？這個道理非常淺顯，不言自明。那么，乙企業的快速反應能力、凝聚力、向心力和工作效率，就是甲企業所望塵莫及的。從這里，我們也能清楚地看出機構繁雜與機構簡便的優劣來。

　　企業的機構設置，應以實用性為原則，做到量體裁衣，合身為宜。記住：適宜為佳，合理的機構殘缺就是機構的健全。

　　聞名于世的德國大眾汽車公司由于前任總經理缺乏現代大生產的經營管理能力，1974年發生高額虧損，1975年虧損勢頭加劇，走向崩潰的邊緣。經營管理專家米克爾受命于危難之時，應聘接替了總經理職位。他上任后采取的第一項措施，就是精簡公司各級領導班子和人員，撤消了一些枝枝節節的管理部門，“清除了那些因循守舊、爭權奪利、不干實事、提不出建議的領導和人員”，各級領導層大為減少，全公司職員從11.2萬人減少到9.3萬人。由于中間環節減少，政令暢通，工作效率大為提高。公司的其他改革措施得以順利實施，1975年底公司扭虧為盈，1976年盈利10億馬克。

　　80%問題由于組織缺陷而導致

　　在當今國際企業發展戰略上，最流行的戰略規劃是走大企業聯合兼并之路。就以1997年上半年為例，有麥道公司與波音公司的兼并；奔馳公司與克萊斯勒公司的合并；還有大眾汽車公司兼并英國老牌汽車公司勞斯萊斯公司，等等。應該說，大企業的兼并，實現資源重組、優勢互補確有益處。但大也有大的難處，因為大型企業追求組織的規模，其結果只能是組織機構無原則地擴大膨脹，此時企業的組織構成必將是不協調的，并且導致有勢而低效的“大企業病”將使企業的經營步履艱難，陷入困境。

　　李•艾柯卡擔任著名的克萊斯勒汽車公司的董事長兼總經理，正值該公司危難之際。他神奇般地使公司起死回生，踏上中興之路，因而美國人尊稱李•艾柯卡為“回天有術”的人物，備受美國民眾的推崇。那么艾柯卡的“回天有術”究竟是什么呢？這要歸功于他整頓組織的魄力。

　　1978年，全世界發生石油危機，這使美國經濟飽受沖擊。克萊斯勒公司在這場危機中陷入了破產的邊緣。1978—1981年3年共虧損36億美元，創美國歷史上企業虧損的最高紀錄，整個組織機構處于一種“百足之蟲，死而不僵”的狀態中。經濟界人士當時認定，這家全美第三大汽車公司的倒閉指日可待。正當此時，艾柯卡受命于危難之際，挑起了改組的重任。于是，艾柯卡決定從組織機構整頓入手，開始進行經營組織機構的大手術。他首先關閉了全公司63個工廠中的20個工廠，裁員7.4萬名人，3年內解聘了35名副總裁中的33人，高層管理層減薪10%，然后重新物色下屬。一陣大刀闊斧的砍削，使克萊斯勒公司的組織構成煥然一新，步入振興軌道。

　　艾柯卡的成功在于他抓住了公司組織機構這個病根，明確地以組建精干、高效機構為拯救公司的突破口。他敏銳地解決了組織管理中機構設置與組織人員配備的矛盾，重新確立了公司的領導權威，把領導效能的產生于組織效率之上。

　　所有這些措施均來源于艾柯卡對公司的觀察。艾柯卡上任伊始，就發現在公司龐大的機構里，秘書們無所事事，閑極無聊，不斷地打電話與人聊天以消磨時間；公司各部門之間分工過細，35名副總裁中每人都有自己的一伙人，不顧大局，只維護本部門少數人的利益；公司各個部門處在一種相互隔離的封閉狀態里，尤其讓他驚訝的是，公司工程部的負責人，竟不知道制造部的人在干什么。這一切惡果，正是來源于臃腫、低效、內部充滿惡性的組織機構。因此，艾柯卡就從組織機構開刀，實現了拯救公司的第一個目標。

　　克萊斯勒公司的實例恰好證明了杰克·韋爾奇的話：“人們向管理學家提出的問題中，有75%-80%是由于組織機構方面的缺陷而產生的。”這表明，企業資源以及企業人員在精神和能力上的最大浪費，是由于管理不良而產生的。

　　為解決大型組織的低效能問題，世界各國的企業界興起一股分解大型企業組織的改革熱潮。1984年，美國的大公司出售了約900個子公司并對組織機構進行精兵簡政，如埃默森電器公司擁有5.4萬名職工，其總部人員只有50人。這些優秀公司的組織機構的最優原則是“百人法則”。

　　“百人法則”有以下三種基本含義：

　　1.把一般公司認為屬于公司總部的職能，如戰略規劃、產品開發、財務和人事工作，分散到各個部門進行，公司一級不作特別保留。

　　2.打破適度控制的概念，即所謂一個人最多只能管住5-7人的概念，裁減中間管理層次，中層人員越少，深入基層的管理方法就越有效。

　　3.公司總部的管理人員，嚴格遵循輪換制，領導工作最好由第一線的工作人員來負責，3年后重返基層第一線，3年一換。“百人法則”所追求的效率原則是：“用最少的人辦最多的事，多一個人就多一個故障的因素”，即追求“人半功倍”的管理效率。

　　“百人法則”對保持公司機構的精簡、提高管理效能來講，的確是一個科學的管理原則。

　　組織問題的癥結在高層

　　雖然很多組織問題暴露在基層，但是低效能問題的根源在高層。

　　一個企業，本可以設一個經理就夠，偏偏還設了3個副經理在那兒拿薪水亂管事，這種多余的管理層，不正是累贅嗎？

　　發動變革、裁撤冗員、業務重組這些策略使得通用電氣的面貌大為改觀，杰克·韋爾奇認為這些還不夠。他覺得有必要減少現有的管理層次，以促使高級管理人員最大限度地發揮其潛能。他稱這項策略行動為“減少層次”，旨在創立一種不拘泥于形式的、開放的組織機構。在通用電氣公司，過多的管理層引發了許多不必要的麻煩，阻礙著管理者培育開放思維。

　　在過度官僚的氣氛中太容易忘記公司經營的基本目標——精干、靈活，贏得更強的競爭力。過多的控制了公司領導，降低了他們的決策效率，阻礙他們跟上日新月異的經營環境的變化步伐。

　　通用電氣的管理結構顯得異常臃腫，似乎公司的每一個人都或多或少有個頭銜：大約2.5萬位經理；500位高級經理；130位副總裁以上職位的人員。這些經理們的主要工作就是監督其下一級經理的工作行為，備忘錄、文件在他們之間層層上報層層下達。韋爾奇認為這些無謂的工作只能大大降低決策效率。經理們會因為過度忙于閱讀這些文件，不能在問題出現的第一時間有所覺察。“減少層次”這一策略計劃實施的最基本功效是：塑造韋爾奇極力倡導的雷厲風行的企業實干精神。20世紀80年代，通用電氣公司的事業部主管必須向資深副總裁匯報工作；資深副總裁按規定向執行副總裁匯報；而所有這些資深副總裁和執行副總裁都擁有自己的下屬員工和職責范圍。韋爾奇廢除了這些繁文縟節，要求業務主管們直接對CEO辦公室，即韋爾奇和他的兩位副董事長匯報工作。

　　通過廢除橫亙于CEO和各事業部主管們之間的管理層次，韋爾奇可以直接與其業務主管們交流，不再有管理層次的阻礙。管理等級從原有的9-11個層次降至4-6個層次。

　　當時，繁多的管理層次被視為珍品。按照等級管理層次之間層層監督的配制，曾被管理一家企業的經典方法。在這種背景下，難怪批評家們會指責削減管理層將直接削弱通用電氣的命令傳達和控制體系。對此，韋爾奇反駁道，他所做的一切是為了消除管理體系中的控制部分，并同時保留命令部分。

　　通過通用電氣減少的管理層次，韋爾奇決定將落實公司經營策略的職能從高級經理轉移到事業部主管身上，從而使整個程序變得精簡而迅捷。

　　組織機構有效的三個原則

　　有效的組織機構即公司各部門有效合理的配置和編制。有效的組織機構不僅可以做到降低成本，而且還能提高效率和生產率。在組織機構中，你不能忽視每一個你要支付工資的人員――從最高執行經理到經理、每個部門、直到銷售部門中地位最低的人員。最初看起來好像不能這么考慮，但你要知道，你是管理中小型公司不是大公司，即使是大公司，這一原則也同樣適用。

　　美國一家有名的金屬加工廠后來因管理不善而淪入破產邊緣。后來，公司董事會決定聘任哈特出任公司總裁。

　　哈特到任后，首先要來公司的組織機構表。他一看，就知道問題出在哪兒，公司原來的組織機構龐大臃腫，相互扯皮，造成資產大量流失。他估算了一下，每年光白白浪費的人事費用及工資就達10.6萬美元。

　　于是，哈特的第一步行動是精簡人員，完善組織機構。

　　他首先精簡掉一名年薪為4萬美元的生產經理，使各部門經理直接面對總裁；同時他還精簡了兩個工長、一個裝配廠長，只保留了工廠經理和總監。這樣，就將官僚主義層次取消了。經哈特改組后，總裁與生產部門之間只有兩個層次，即總裁可以直接與各部門經理對話，如果特定的經營規模特定的經營環境需要的話，總裁還可以多管理3到4個部門。這樣，最高負責人就直接控制所有關鍵性的部門。

　　這樣的改組不僅降低了成本，而且也減少了監督管理層次，從而加強了聯絡，提高了生產力，進而提高了效益。

　　要做到組織機構有效，你必須記住三個重要原則：

　　1.控制范圍

　　一個經理主管人員數不超過10人，但不少于7人。

　　在行政管理中，部門經理的控制范圍必須4-10人之間。少于7人，部門經理未能充分利用自己的時間和能力；多于10人，部門經理因精力分散、抓面過寬而掛一漏萬，反而增加成本。

　　2.適合的匯報層次

　　最影響利潤的部門經理應該直接向公司負責人匯報。

　　確保部門經理最佳的監督管理人數是重要的，但這些部門經理自己向合適的人匯報也同樣重要。按照第一個原則，一般不超過7-10個部門經理。應該向公司直接匯報，而在這7-10個部門經理中，通常應包括銷售經理、制造部門經理、采購經理、審計主任、勞資關系部門經理和工程部門經理，可根據企業具體情況而定。對你的匯報人名單中，你不應該漏掉一個人是實際上經常向你匯報的采購部門經理。采購部門經理控制著銷售金額50%之多，因而對公司的盈虧狀況有很大的影響。降低采購成本10%，意味著利潤增加5%；而勞務成本降低10%，只能使利潤增加不到1%。

　　3.簡化管理層次

　　公司負責人與基層管理部門之間的管理層次數應該保持最小程度。

　　使公司總裁直接面對主要部門經理；總裁可視具體情況進行一下層次管理；各部門經理直接面對部門負責人；精簡或合并相關部門。

　　如果你認為你的經營管理是具有代表性的，能夠經受大幅度的組織機構緊縮，那么，你就可以在一個周末，坐在舒適的座椅上，采用組織機構分析完成機構緊縮。這是一個非常有效的增加效益措施。

　　治療“大企業病”的三級管理體系

　　大型組織，往往是職能導向型而不是效率導向型。

　　通用電氣公司早在其成立之初，采取的就是所有權與經營權相分離的現代股份制企業形態。然而，這種兩權分離的制度基礎只是提供一種基點，并不意味著管理制度上可以一勞永逸。

　　在早期，少數派大股東作為最高決策機構的股東大會里，實際上是多數派，只要他們保證在代表股東利益并實際上決定和執行經營方針的董事會中享有支配性的發言權，那就可以說，企業行動基本上是在投資者的實際支配下進行的。

　　后來，公司的巨大發展已經突破了少數派股東支配的階段，進入了經營者支配的階段。

　　在這種階段中，以講究功能、工具、理性為核心的管理組織體系化、官僚化。官僚制的管理目標在于使整個組織系統維持協調運行。它具有這樣一些純技術性的優越特征：組織的完善化，職務呈等級序列，上級監督下級，由此確定的規章規定各自的權限和職責，確立了對公務分級審理的程序；職務活動的制度化，依據文件處理事務，遵照各項制度的要求進行職務活動，使履行職務規范化。這樣，就在最大限度上排除了家族所有制的弊病，阻止了個人武斷地處理公務的可能性，嚴格分離高級領導的公務與私務，從制度上保障了這種管理形式按照工具理性的發展。

　　但是，這種管理制度本身包含著一些非理性成分。例如，分級審理原則的貫徹，必然會帶來陡然增多的文件數量，可能會使文牘主義的蔓延；強調履行職務活動必須在文件形式上齊全的過分求全態度，會使處理公務的效率降低；法規明確規定了官員的權限和職責，又可能產生對管轄以外的事情漠不關心、相互推諉，本位主義和宗派主義的消極現象，處理公務嚴格按照規章制度，意味著人際關系為競爭的關系，這可能帶來官僚式的冷漠態度，等等。在這個意義上，“官僚制”與“官僚主義”密不可分，它們之間的界限難以劃分，官僚制是孕育產生官僚主義的溫床。

　　通用電氣公司的幾任董事長都能清醒地看到這種職能管理制的負面性功能，積極進行改進。為適應世界經濟競爭和公司規模擴大的形勢，通用電氣的組織機構幾經改革：20世紀50年代初，它采取了一些措施，使低級的管理環節(即生產部門)的權限所擴大，但也造成過于分散的弊端，使機構重疊、復雜；60年代，又重新集中了某些職能，加強了“參謀部”機構的作用，取消了一些中間環節，特別強調大力發展“戰略計劃”制度；70年代初的改組，其主要任務是加強長期計劃的作用，在生產集團、部門一級建立了43個戰略計劃中心專門從事硬實新產品、擴大投資、吞并其他公司以及消除某些產品虧損問題。

　　毫無疑問，從60年代的分權管理發展到70年代的戰略性計劃的制定，這種管理制度的演變適應了該公司不斷擴大的規模和經營多樣的發展，因而給該公司帶來了極大的利益。然而，所有這一切努力并沒有從根本上防止通用電氣公司也染上了不少“大企業病”。

　　就公司的組織機構設置來說，1980年，通用電氣公司由64個事業部組成，從上到下最起碼設有5個管理層次，即公司→區域部→事業部→事業分部→工廠。

　　如果再細細的考察各個管理內部的組織系統，管理層次更多。公司的力量很難凝聚，決策和貫徹過程復雜、歷時長，難以適應瞬息萬變的市場競爭的需要。

　　在韋爾奇接任CEO時，機構龐大、層次多。由于需要“管理”，各級主管每天便忙著檢查下屬的工作情況，而各級管理人員大部分時間用在撰寫例行報告和對他的上司提出各種計劃。

　　此外，在這種復雜的組織結構中，還存在著不適當的極度分權現象，使公司的競爭力量被分散。以發電機領域為例。當時，通用電氣公司有天然氣渦輪機、蒸汽渦輪機及組合渦輪機等3種渦輪機，每種又分為小型、中型、大型3種機型，因而相互組合后便有9個渦輪機單位，但針對的都是同一個目標市場。它們向汽車工業每年銷售金額數以億計的塑料材料，銷售數十億個燈泡及幾百個電動馬達。但是各事業部銷售人員進入客戶單位時，好像代表不同的公司一樣，沒有發揮應有的團隊精神。

　　對通用電氣公司組織結構的這些弊端，公司內部有些人早就有所察覺，但并沒有采取實際手段。據說，在董事會討論瓊斯的接班人時，有的董事指出：“世界的變遷實在太快，超乎我們的想象。我們過去20年干得不錯，但這并不意味著我們未來還能按照原先的步調。我們要做苦干改變，才能適應新的環境。”

　　韋爾奇不負眾望，決心要壓縮管理層次，削除事業單位與高級管理階層之間的溝通障礙。他看到，臃腫的辦事機構是妨礙公司效率的重要原因之一。他按照產品的性質或地區分布，重新劃分過去設置于“事業群”之中的64個事業部，于1984年組成38個戰略經營單位，并于1987年進而合并成為14個產業集團，相對獨立的戰略經營單位被稱為SUB。

　　與此同時，韋爾奇抓住各種機會，趁機廢除“事業群”這個管理層，讓事業部門(即后來的“產業集團”)直接進行指揮和控制“事業單位”的任務。1984年末，柏林甘退休，而由當時的執行副總裁兼服務及材料事業群的主管賴利填補他的位置。韋爾奇利用這一機會，宣布賴利所留出的服務及材料事業部門的空位不再填補，從而也就廢除了這個“事業群”。到1985年末，其他幾個事業群的行政主管也相繼退休后，韋爾奇把整個“事業群”的管理層都廢除了。

　　原來“事業群”之下的各事業單位中，除了醫療系統和主要器具外，其余都直接向胡德及賴利報告。1986年6月，通用電氣公司完成并購美國無線電公司的行動后，又多了兩個韋爾奇直接報告的單位：國家廣播公司及消費性電子事業。

　　經過這一系列的改組，通用電氣公司的主要決策層就由過去的5個層次減少到3個層次，形成了“公司→產業集團→工廠”這樣的3級管理體系，工作效率大為提高。

　　看到組織背后的人

　　在建立組織架構時，必須調查清楚影響到組織架構的最根本因素在哪里，必須要打破舊的組織架構，把舊有的思想消除掉。如果不打破舊的構架，再好的組織架構也不會起作用。因為它能夠將一個好的東西由方變圓，或由圓變方，其實這都涉及到組織里的人的因素。組織是管理的工具，它不是最根本的。

　　組織扁平化也不是目的，而是如何讓組織更有效率，讓企業利潤實現最大化。記住：組織結構并不重要，重要的是組織中的人。

　　一定要記住公司運營的真理：是組織的人，而不是組織本身完成工作。（賈品榮）