管理所有的精髓在于人——那些充滿智慧的人，那些充滿魅力的人，而最為關鍵的是，那些自主的、思考著的與實踐著的人

　　我們必須承認，在商業管理類閱讀中，來自西方的管理觀念占據著核心的位置，但我們也必須意識到，我們所理解的流行觀念和西方有時可能完全不同。

　　毫無疑問，在2003年，中國與西方商業界的重要主題都是“執行”，但是，我們的“執行”和他們的“執行”并不一樣：知名戰略專家姜汝祥在預測“2004年中國企業的主題”時說，“在制度與文化的基礎上構筑企業的持續增長動力……在這一過程中重要的是執行，即領導者自己也要成為制度與文化的一部分。”也就是說，我們理解的執行是摒棄過去的主要靠企業家、領導者的個人力量推動企業成長，轉而依靠制度、系統，這的確是我們目前所需要的。

　　而在《執行》的作者拉里。博西迪和拉姆。查蘭看來，執行要解決的問題是，商業組織最高領導層的人“總是把自己的工作局限在構思和尋找那些‘偉大的創意’上面，卻不去關心任何實際的落實。”也就是說，他們的執行要應對的是，大企業的領導者長期以來過分依賴系統化戰略工具、制度來推行實施，轉而關心人的問題，而這也是他們目前所需要的。

　　《執行》的兩位作者說，執行的三個要素是：一，領導者的七條基本行為，包括了解你的企業和員工、跟進、了解你自己等等；二，建立文化變革的框架，其中和人相關的部分有執行文化的社會軟件部分、積極開放的對話的重要性和領導者的行為將決定其他人的行為；三，絕對不能托付他人的工作——人員的配置。

　　關于人，有四個主要方面：一，領導力；二，人的思維、創造力；三，由人組成的組織；四，觀念人、創意人。觀念人是一群依靠頭腦創造一切的人是推動未來社會前進的中堅力量。

　　領導力

　　在某種意義上，在商業世界中，只有兩種人，領導者和所有其他人。但需要特別解釋的是，人人都是領導者，CEO是領導者，在生產線上工作、往往被錯誤地視為機械的一部分的員工也是領導者，只要他（她）們是自主的、思考著的，能很好地完成自己的工作。

　　2003年，各種領導力書籍所帶來的最大啟發不是如何成為領導者，或者領導的技巧，而是“學習”。著名領導力學者沃倫。本尼斯的《極客與怪杰》引這樣一段話作為結束：“不管病痛如何折磨，縱使哀傷與我們為敵，如果我們無懼于改變，在追求知識上的好奇心永遠不滿足，對大事關心，縱使我們灰飛煙滅多年之后，我們的精神仍然長存。”(女作家伊迪絲。華頓，1862－1937)這就是本尼斯一再強調的赤子態(neoteny)，就是以孩童般未受污染的新鮮感來看這個世界。

　　有意思的是，在《科特論松下領導藝術》中，另一著名領導力學者約翰。科特寫道，松下幸之助最根本、最強有力的思想在于終生學習。松下最喜歡的詩句是，“青春不是年華，而是心境……堅持追求，即有望于百歲高齡告別塵寰時仍覺年輕。”（美國詩人塞繆爾。厄爾曼）。“他（松下）的整個一生證明了他在成長與日日求新方面的驚人能力。”

　　《極客與怪杰》譯者楊斌博士特別推崇頭腦中沒有任何“定型”的東西，一切都是新鮮的，都是值得學習的觀點。楊可能是中國最有潛力的領導力學者，也可能是未來中國最杰出的領導者。但作為讀者，我們卻處在兩難之間，因為他的領導力方面的幾本譯作遠遠超越其他商業管理類書籍的水平，在很多書籍還在準確上艱難掙扎的時候，他讓我們看到大師的文采與中文的美麗。他的領導力方面譯作除了《極》之外，還有《沉靜領導》、《溫和激進領導》。

　　在這個世界上，吸引眼球最多的是魅力型領導者、英雄領導者，我們也在不斷閱讀他們的傳記，但閱讀的主要目的并非瞻仰他們的成就，而是看到那些活生生的人。閱讀他們是因為，只有他們被完整地記錄了，這和閱讀歷史有點相似，我們只能看到史官們記錄下來的帝王、官員，然后通過他們來觀察身后的世界。

　　剛剛出版的另一本《領導力》（第3版）則突破了“發掘領袖們身上所展現出來的領導風范，從中總結領導的模式和方法”，楊斌在推薦這本他最喜歡的領導力著作時說，因為領導學問“從來不是用來‘欣賞把玩’的，而應該是‘起而行之’的。”這本書的價值在于，它總結的不是領袖們的行為，而是“普通人中的普通領導行為的最有實踐”，我們時時可以應用，而不僅僅被他們感動。《領導力》總結出來的五種領導行為是：以身作則、共啟愿景、挑戰現狀、使眾人行、激勵人心。

　　人的思維

　　下一個主題是人的思考和他們的成長。思維方面的書很多，但如果只能有一本，那對我來說一定是《金字塔原理》，這本書的副題是“思考、寫作和解決問題的邏輯”。

　　一個對比說明了一切。一個人原先這樣思考、寫作和解決問題：“約翰來電話說3點鐘之前不能參加會議，哈爾說他不介意晚一點，把會放在明天開也可以，但10：30以前不行。唐的秘書說，唐明天較晚才能從法蘭克福回來。會議室明天已經有人預定了，但星期四還沒有預定。會議時間定在星期四11點似乎比較合適。您看行嗎？”你明白了嗎？

　　“我們可以將今天的會議改在星期四11點開嗎？因為這樣對約翰和哈爾都會比較方便，唐也可以參加，并且本周只有這一天會議室還沒有被預定。”

　　我認為，這個世界最缺乏的是思考，思考的意識、思考的欲望和思考的方法。實際上，思考是中國式管理非常看重的價值之一，因為中國人真正用的大多不是“以不變應萬變”，而是“因時、因人、因情、因景”合理地解決問題。

　　但是，很多人沒有意識到再多想一下，決定應該完全不同；很多人寧愿忙碌勞作，而不愿做最容易做的事——想一下；相比而言，思考方法似乎反而處于次要地位。上個世紀80年代末、90年代初眾多企業學習日本企業，讓員工提合理化建議可能是這個商業社會最重視思考的時期。

　　還有更為糟糕的情況，《人件》作者之一蒂姆。李斯特曾經有這樣的經歷，他的一位同事托著腦袋想問題，老板經過問他在干什么，他回答說我在思考，老板大聲吼叫道，“天哪，你竟然在上班時間思考！”另外，很多公司的辦公環境、辦公政策都是在阻礙對公司的發展至為重要的思考，讓員工在呆伯特所描繪的辦公格子式監獄里面壁，或者讓員工們在不斷的噪聲、打擾聲中努力想在被打斷之前在想什么。
　　組織

　　只要有三個以上的人在一起工作，就存在“組織問題”，很多人常常把人之間共事出現的問題歸咎于“政治”，但問題常常是，你的組織架構存在問題。盡管有著非常復雜的組織理論，譬如理查德。達夫特的名著《組織理論與設計》已經出到第7版，但一句話可以說明白，組織要解決的問題就是“決定誰做什么？”

　　2003年，關于組織的印象最深刻的一句話是孫玉勝在《十年》中所寫的一句中國人常說的樸素道理，“名不正則言不順，言不順則事不成。”他提到這句話的時候是在決定如何給《東方之子》下設欄目的負責人定一個職位名稱，這些負責人既對欄目的運營負責，也對欄目的內容負責，孫從電影借用了“制片人”這一稱謂。名稱只是微不足道的東西，關鍵是由此明確了他們的職責。

　　組織是管理學者最為關注的問題之一。從《看得見的手》開始，艾爾弗雷德。錢德勒分析公司的組織結構與企業發展之間的關系，《戰略與結構》則更為細致地探討美國企業的戰略與組織變遷，從最早的中央集權式的職能式組織結構，到“公司總部－分部”結構。

　　上個世紀70年代，企業組織開始過分官僚化，許多大企業有著高高在上的龐大總部，而隨之我們可以看到湯姆。彼得斯當時最為推崇的ＡＢＢ公司組織模式，精簡的總部與高達5000個獨立自主、自負盈虧的利潤中心。上個世紀90年代的主要觀點則有矩陣組織模式，以及后來許多人致力于推崇打破金字塔式組織結構，信息技術帶來的變化，在杰克。韋爾奇的故事中常常被忽略的一點是“無邊界組織”。

　　至今，對于“什么樣的組織結構是有效的”，仍無大部分人同意的答案，這是因為社會的價值觀在不斷變化、組織的目標在不斷變化、組成組織的人也在不斷變化。在組織結構問題上，合理最好，或者說適配最佳。

　　實際上，領導力、人和組織是管理中相互重疊的三個部分。人的部分主要研究的是人怎樣想、人怎樣行動、他們怎樣相互影響？組織怎樣將人組織起來完成既定任務，包括架構是什么、如何分工、如何變革？領導力原本橫跨人與組織兩個部分之間，但因為人們認識到領導力的重要，因而發展出一支龐大的領域。領導者既需要了解人（包括自己），也擔負有在需要時突破組織架構約束、變革組織架構的責任。

　　在經歷一輪又一輪對戰略問題的關注，相信很多人會意識到領導力、人和組織對于企業發展的重要性，關注“執行”是一個起點。平衡的企業管理應平衡三個重大部分，分別關注事、人、錢。錢指的是財務，雖然基本概念普通企業管理者還算熟悉，但比較專業，無法引起廣泛討論。

　　觀念人

　　最后，一個正在發生的變化可能對領導力、人和組織都會產生深遠的影響。那些運用自己的頭腦工作的人正變為所有組織最為核心、最為關鍵的部分。理查德。佛羅里達稱這群人為“創意階層”（ｃｒｅａｔｉｖｅｃｌａｓｓ），包括科學家、工程師、建筑師、設計師、作家、音樂家，或者任何創意對工作成果至關重要的人，他們在整個社會中的比例在不斷擴大。這群人也可稱之為“觀念人”。