2007年5月8日，五一長假過后的第一天，萬力科公司遼寧分公司大會議室。"如果一個季度的業績指標只有2000萬，咱們干脆誰都不要玩了，如果連2000萬業績都達不到，我們萬力科就沒必要開設遼寧公司！"萬力科公司總裁杜克對萬力科遼寧公司的經營班子們說。底下坐的人包括遼寧分公司總經理李可，遼寧分公司生產副總經理王生俊，遼寧分公司營銷副總經理劉山、遼寧分公司技術總監候宏生和萬力科總部人力資源總監馬為銘。

　　2006年7月份，萬力科聘請某著名管理咨詢公司為公司設計一套績效管理和薪酬激勵變革制度，該項目已經于2006年10月在北京萬力科總部匯報通過。馬為銘至今清晰記得項目匯報會上，總裁杜克對這套體系的評價是"通過這套制度，可以極大的提高我們員工的績效觀念和導向，將企業收益和員工個人收益緊密結合起來，我們一定要排除一切壓力，把這套新制度建立起來并全力貫徹下去！".之后，從始至終參與管理咨詢項目的人力資源總監馬為銘擔起了"Change Agent"角色，從11月份開始在整個公司范圍內推動這次變革。

　　"我們是不是先從小范圍試點開始？選擇部分部門或崗位先做？"變革實施開始前，馬為銘曾經對總裁杜克說。杜克回答很堅定："我們花了上百萬的咨詢費用，聘請外部專家設計方案不是為了試點的。做事情，一定要有魄力，有決心！我們已經不再是過去的小作坊了，一定要向規范管理看齊。一定要借助這個時機，把公司的制度管理觀念強化起來。要推，而且要大力地、全公司范圍內一起推動。這個世界上，只有人們不接受的東西，沒有人們永遠認為不合理的東西，只要接受下去，原來認為不合理的也就變成合理的了。一定要利用這個機會把我們過去一些不好的管理習慣、缺乏公司效益觀念的思維模式、陳舊的管理方式徹底轉變過來！"但是，事情的進展看起來并不像當初想象的那么容易。萬力科公司過去主要采取的是固定工資加季度和年度獎金的方式，對一些一線崗位采取的是計件工資和計時工資兩種形式，而在新的制度下，員工的工資中將有一部分和績效考核的結果聯系起來，在許多員工看來，這樣相當于把固定工資變成了浮動工資。雖然馬為銘在多次內部溝通中強調"績效考核的目的不是為了扣工資，而是要確定我們的工作目標和方向，實際上，當你做的好的情況下，你的收入會比過去高很多。"但是，對于大多數員工看來，這似乎仍像一種變相的克扣工資。而一些以前在公司歷次危難時刻都不計報酬默默奮斗的核心骨干員工對這次變革也頗有微詞。李明杰就是個例子。萬力科是一家民營企業，其中有很多老員工從公司一開始創業就已經和公司一起打拚了，大家一起和公司熬過了創業的艱難時期。李明杰從1997年創業的時候加入公司，最初在炎熱的夏天頂著40度的高溫在車間內做過溶煉工、澆鑄工、熱修爐瓦工，后來做到組長、班長，一直到車間主任。在他看來，后來公司招聘的許多同級別的新人收入都比自己要高，自己不提長工資就已經很不錯了，現在還要變成浮動工資，要做什么績效考核。"錢不是最重要的，主要是覺得有點寒心，明擺著是不信任我了嗎。公司沒有考核的時候，我啥時候偷懶過？現在公司做大了，招聘的人多了，就要擠兌這幫老人了！"類似的想法公司里面很多。

　　"在這種情況下，你自己首先要頂住，千萬不能讓員工覺得你自己對這套制度和方案都沒有信心！有問題來找我，我就是你最堅強的后盾！誰阻礙變革就讓他靠邊站！倒退一萬步，現在的萬力科已經不是當年的時候了。離了誰，地球一樣會照轉的！"關鍵時刻，杜克又給馬為銘打氣。正是在這種強大的支持下，馬為銘終于頂住了壓力，在2006年12月正式發布了這一制度。公司明確規定，實行績效考核和績效工資制度，年初和季度初確定績效目標，分公司負責人績效工資占總工資比例55%，部門經理35%，主管級25%，一線人員15%.相對過去，大家的固定工資和完成正常任務下的績效工資合起來比過去平均約上漲5個百分點，但固定收入相對過去下降平均大約20-40%.制度發布后，馬為銘終于稍微松了一口氣。

　　但在績效目標設定和評估階段引起的反彈就更強烈了。如果說以前的反對意見更多的是來自員工的話，現在的反對意見更多的是來自管理層。2006年底召開的2007年業績目標會議上，總公司基于全公司目標分解給遼寧分公司的銷售任務是全年1億，一季度2500萬。遼寧分公司從上到下都認為2500萬指標完全不可能完成。但在杜克的強勢壓力和馬為銘的努力協調下，所有人都簽訂了績效合同。但是，4月初對一季度業績盤點時，發現銷售額僅實現1980萬。按照公司績效管理制度，遼寧分公司的所有人員的績效工資數額都受到了很大影響。所以，本應四月份就應完成的二季度績效目標溝通和績效合同簽訂會議一直沒有進行。所以，昨天杜克和馬為銘匆匆飛到遼寧，今天長假過后一上班就召開了這次高管會議。

　　會議一開始，杜克讓每個人發表一下自己的看法。經過百般動員，遼寧公司營銷副總劉山才說："去年最高的季度業績也只有2200萬，今年一下上升這么多，挑戰性太高。目標應該是跳一跳可以夠得著的才有激勵性，目標太高了，大家可能就都根本不會想跳了！我個人認為，二季度目標最高定2000萬。" "我也同意劉總的觀點，2000萬還比較合適。"遼寧公司生產副總王生俊說，"除了歷史指標以外，我們也需要考慮其他因素，比如一季度天氣過于陰冷，對于產品的生產效率和合格率都會有比較大的影響。合格率98%這個指標本季度根本不可能達到，這是這個季節的天氣環境決定的。無論是從銷售和訂單生產角度，我們都還需要仔細分析一下。"杜克一聽就急了，等不及其他幾個人發言，馬上說道："如果一個季度的業績指標只有2000萬，咱們干脆誰都不要玩了，如果連2000萬業績都達不到，我們萬力科就沒必要開設遼寧公司！"他幾乎要拍桌子了。

　　會議陷入了僵局。

　　案例中重要人物的心理獨白：

　　萬力科公司總裁杜克：

　　這些人還是高管，怎么現在越來越不懂事？在這個已經成熟的市場，每一分一厘都必須從競爭對手嘴里面搶食。市場競爭越來越激烈，我們公司必須培養一種"狼"性文化，績效管理就是措施之一。但現在這些人對外作戰不力，對我倒是借口和理由一套一套的。這些人就不想想，如果沒有困難需要你們克服，你們年薪憑什么是普通員工的十幾倍！為了推行變革，公司付出再大的代價也在所不惜！

　　萬力科公司人力資源總監馬為銘：

　　我越來越困惑了。為什么原本希望通過績效管理讓公司和員工成為利益共同體，現在反而落到了中高層沖突、員工人心渙散的地步？即使通過協調解決這次沖突，以后這套制度的實施成本是不是也會太高了？過分強調績效導向，會不會把過去萬力科創業時候留下來的一些好的東西也給破壞了？咨詢公司的方案主要采取的是美世等美國咨詢公司的體系和套路，是不是這些套路不適合中國？是不是北京地區和東北地區的文化差異也會導致這套體系失在遼寧去效果？到底誰能來給自己指點迷津？

　　遼寧分公司總經理李可：

　　這套制度總體上來說應該是一套好制度，但是在這個時候推行可能是有點過于激進了。目標挑戰性比較高，幾乎根本是不可能完成的。如果還是2500萬的指標，意味著自己手下這幫人的二季度績效獎金很可能又要泡湯了。幾個高管都反應強烈。就在上周二的時候，技術總監候宏生曾經找過自己，明確表示他堅決反對這套制度，如果硬要設定這套體系，他真的覺得在公司干沒啥意思了。那是一個喜歡鉆研技術，但是對管理和人的問題卻很不感興趣的人，用他自己經常說的話"一個輕輕松松干事情的環境比啥都強！"昨天在去機場接杜克和馬為銘時，自己就跟他們提這件事了。可現在看杜克還是想硬壓任務。如果在這個時候，堅持頂住不接受這個任務指標，很可能會影響到自己在杜克和馬為銘心中的形象。杜克是一個做事雷厲風行的人，不喜歡討價還價和婆婆媽媽。自己雖然是杜克和馬為銘親自招聘來的，但到萬力科公司畢竟只有不到一年的時間，位置也還不太穩固，現在還是不要太明顯頂撞上司。唉，真是兩難啊！（鮑明剛）