在互聯網上搜索，基本上找不到安踏公司經營的“負面”報道。安踏很成功了是嗎？答案是“還不夠高”——安踏總裁在接受一記者就“你覺得自己站得夠高嗎？”提問時，如是回答。2007年4月，2006年度中國市場商品銷售統計新聞發布會將在人民大會堂隆重召開，安踏在運動鞋市場上連續六年創造了銷量第一的好成績；安踏總裁也剛獲“中國十杰青年”不久。而最近安踏開拓海外市場，計劃斥巨資開設運動城等的報到也開始見諸報端。

　　可以這樣講，運動品牌的激烈競爭并不亞于家電市場，單單從這些泉州本土品牌，我們就可以強烈感知——安踏、三六一度、亞禮得、特步、德爾惠、CBA、喬丹、鴻星爾克、愛樂、露友、名足等等，而單就晉江陳埭鎮一地，鞋業公司不下2000家。

　　一問安踏——發展模式之問

　　核心提示：筆者想質疑安踏的是，在專業體育形象上，NIKE已經是體育的精神信仰；在管理模式上，安踏又是這個模式的學習者，那么安踏將要憑借什么來“跟隨并挑戰著”？

　　伴隨著“永不止步”理念的提出，眾多業內人士紛紛認為安踏開始重新回歸定位“專業體育”形象。盡管在許多報到可以看到安踏總裁丁志忠的如下表示：“安踏和耐克走的不是同一條路，耐克追求運動，以某種運動類別和運動項目出現，而安踏更多的是以一種運動休閑的形象出現。”運動時尚是丁經常提及的一個核心理念。

　　明確的一個核心理念對于一個想成為世界運動品牌，至關重要。“專業體育”形象似乎能給品牌一個永續的品牌宣傳載體——體育運動，體育精神，體育賽事，體育營銷，把由體育提煉而來的積極精神與品牌相關聯。是的，這樣似乎是正確可行的，而且是品牌有了“根正苗紅”的體育氣質。然而，不提NIKE、ADIDAS、REEBOK、PUMA、CONVERSE，甚至李寧已占據運動品牌的高端位置，“不幸”的是NIKE、ADIDAS已經成為運動的兩個精神信仰，一個是籃球，一個是足球。一個行業能夠產生國際性品牌的機會是有限的。而現在，這樣的機會不僅沒有增加，反而是越來越少。

　　可以這樣講，是NIKE創造了這樣的“三葉蟲”發展模式——只精于自己所長，其它的外包給其它公司。眾所周知，NIKE公司雖然是世界運動鞋王，但是公司本身并不制鞋，專注于研發設計與品牌經營，生產由OEM工廠完成，成績斐然。自從安踏開始走上品牌經營路，通過OEM外包，迅速做大，這也就是安踏正常情況下采取的策略。事實上，安踏在國內也有了十幾家OEM工廠。一種模式在一家企業取得成功，并不意味著其它企業、其它國家的企業也能運用自如。從1997年中國男裝第一品牌彬彬的第一寶座就被雅戈爾奪走了，事實上彬彬開始失去優勢的開始正是其領袖鄭先生徹底推行“NIKE模式”的開始。而它的同城對手雅戈爾反其道而行之，全面介入面料紡織、生產制造、服裝商業整條供應鏈，成績卓越。

　　筆者想質疑安踏的是，在專業體育形象上，NIKE已經是體育的精神信仰；在管理模式上，安踏又是“NIKE模式”學習者，那么安踏將要憑借什么來“跟隨并挑戰著”？

　　如今的運動品牌都深刻理解重大體育賽事贊助的重要性，都知道頂級品牌代言人的策略的重要性，那么在必須“一擲萬金”的賽事贊助與優質體育品牌代言人極為緊缺的情況并且國內企業又不擅長于“預測”與快速搶奪代言人的情況下，安踏有幾分的把握能取得怎樣的勝利？幾年之內進入全球運動品牌10強，安踏有多少可能？不做世界的耐克，要做世界的安踏。這樣的口號固然響亮，而安踏又有多少底氣？

　　據悉安踏2006銷售業績20幾億人民幣，耐克2002年創收107億美元，并已以3.05億美元高價收購另外一個運動產品品牌——CONVERSE（匡威）；2005年8月份，體育用品行業都在關注一個驚人的消息，即歐洲最大的體育用品制造商德國阿迪達斯斥資30余億歐元收購美國銳步公司。

　　差異化例來是企業重要戰略手段之一。眾所周知，原先世界運動品牌的領導者是ADIDAS，但是耐克憑借美國慢跑的興起——非專業體育運動而一舉超越它；百事可樂對可口可樂的挑戰策略就更加能顯示這個重要的戰略，百事就是用“年輕一代的選擇”來搶奪可口的消費者。再來看這樣的一個例子，CONVERSE是帆布鞋的代名詞，原先它的產品也經常與體育相聯系（甚至現在），但是它開始了解到它的布鞋產品在體育功能上遠不如運動鞋之類，并緊抓“帆布鞋=流行”這一理念，聘請徐靜蕾代言，把它往“流行、時尚休閑”上來推廣她的品牌理念。

　　德爾惠與特步又是后起之秀。一個搞“娛樂營銷”，一個推行“時尚運動”，雖然被一些所謂

　　品牌專家詬病——不走專業體育形象，而走娛樂營銷之路，會“樂”不長時間，“樂”不起來。他們能從當地幾千家鞋業公司脫穎而出，就說明他們的品牌差異化策略是正確的，至于是否改變策略或是強化“娛樂營銷”則有待商榷。

　　對于運動品牌市場，有一個不容忽視的趨勢，運動品牌休閑化。雖然華爾街的一些所謂投資家在攻擊李寧搖擺于“運動”與“休閑”之間。而事實是跨國公司的品牌運作看似“專業體育”，但是我們走進他們的專賣店，產品休閑化非常嚴重，——有多少消費者購買運動品牌服飾是為了“專業體育”或“體育運動”？而在“輿論”上，卻用那些個投資家言論來誤導中國運動品牌。當今的運動品牌市場，流行這樣的說法“概念向左、功能向右”。是的，消費者都喜歡運動的概念，而其實產品用于運動的是極少的情況。當然，我們得去迎合消費者。

　　二問安踏——經營創新之問

　　核心提示：安踏曾經的優勢隨著同城企業逐漸完善的網絡、精細化品牌經營，慢慢消退。

　　雖然安踏總裁至今否認安踏成功是因為廣告，但是在安踏公司的發展史上1999-2000的孔令輝代言策略運用，是絕對不可忽略的一筆。該策略運用上并非那些有“追捧嫌疑”的品牌專家所言，獨樹一幟。翻開NIKE或是adidas的企業史，這樣的品牌運作策略，顯而易見，值得一提的是安踏總裁能力排眾議，“第一個”花巨資請孔代言。其實這對于當時的安踏也是必要的，那時安踏在當地在實力規模上排名并不靠前，靠著傳統的海外貿易做大，它前面有著太多的競爭對手。

　　安踏的體育明星代言策略，其實就是差異化戰略的開始。市場的差異化，把主要精力由海外代工市場轉向國內市場；當其它公司還沒有高端代言、電視傳播的營銷意識時，安踏開始了，這就是經營創新或是差異化，開創了晉江運動品牌的模式創新。模式的創新最有殺傷力，每一種創新都可以改變競爭的格局。

　　是的，安踏的成功并不僅僅是廣告。我們從安踏總裁助理葉雙全先生在中國商業聯合會主辦的“首屆工商領袖企業高峰論壇”上關于《品牌的的發展和渠道建設》演講，可以得知，安踏取得今時之成就的關鍵是在渠道的建設。從2001年開始，“經過3年左右的努力，安踏公司基本形成了覆蓋全國（縣）市級城市以上的專賣網絡，也基本上我們達到了在我們的行業里最大覆蓋率的專賣覆蓋”。在本土運動品牌剛剛意識到中國也是運動品牌巨大的消費市場之時，安踏的渠道已布滿全國。隨著安踏在巨額的、持續的贊助與廣告傳播，品牌快速拉動消費，而全國覆蓋的渠道產生了強大的呼應與支持，再加上價格與國際品牌有相當的差距，更適合中國的青少年的消費水平。安踏運動鞋市場占有率幾年居國內第一也就不足為奇。

　　市場一直在變，企業也一直在變。

　　最近泉州本土營銷做得轟轟烈烈的品牌不是安踏，而是三六一度。“‘三六一度擊敗耐克’——2006年11月，在央視2007-2008體育賽事直播節目合作伙伴贊助權的爭奪中，三六一度獲勝”，“騰訊網牽手361°，拉開08體育營銷序幕”類似的營銷聲音不斷傳來。而今年三六一度在南京舉行的“沖刺2007”訂貨會上，其規格之高，經銷商數量之多及對品牌前景信心之足，渠道建設與覆蓋之快速，足以讓安踏品牌總監感到驚訝。

　　這只是一個縮影。安踏曾經的優勢隨著兄弟企業逐漸完善的網絡、精細化品牌經營，慢慢消退。的確，在原材料的供給和開發上，晉江的制鞋企業共用一個系統，產品基本上是一個模式，廣告是一個模式，市場推廣也是一個模式，都是在同一個原材料基地供應下形成的。安踏的其它優勢在哪里？

　　事情并沒有這么簡單，上述事情發現進行之時，安踏的中低端市場面臨著自眾多晉江本土企業的攻擊和市場的蠶食。還不止這些。當李寧發現安踏市場份額直逼李寧的時候，李寧自然不會聽之任之。李寧營銷總監王鸝表示，以前李寧公司沒有意識到低端市場的重要性，這是個戰略失誤。李寧對安踏的戰術反擊是首先推出針對低端市場的產品，例如今年的“舒適裝備”，價位是100多塊錢，舒適裝備賣得非常好，現在已經斷了貨；第二個戰術是開20平方米以下的鞋店——叫“起跑線”鞋店——李寧開的專賣店是大動脈，毛細血管被它們占了，今后采用“起跑線”鞋店來阻擊它們。李寧營銷總監王鸝說：“安踏進步得很快，但它只是一個短期的戰術對手，我們的實力、品牌、知名度、管理水平和開發能力是它們沒有的。
三問安踏——增長戰略之問

　　核心提示：安踏發展到當今的這樣一個規模，再單純依靠品牌經營策略，恰當的時間內做大的可能性有多大？

　　安踏公司是在采用很多有智慧的增長策略，比如依靠品牌經營，通過OEM外包，迅速提高產能；開展特許加盟，做大品牌；注重研發，“技術立企”并希望求得長久的發展后勁；持續的、大手筆的品牌經營投入與體育賽事贊助等等。安踏公司對外公布的最新戰略包括研發設計（比如在韓國成立設計中心）、渠道建設（比如斥巨資在一線城市建設旗艦店）、海外市場戰略（俄羅斯及新加坡、韓國、菲律賓等東南亞國家）等等。其實安踏做得很好，但是還不夠。

　　這些策略不足以支持安踏成為全球10強運動品牌之一。那么，安踏需要什么樣的戰略？

　　諾貝爾經濟獎獲得者、美國經濟學家史蒂格勒曾說過：縱觀世界上著名的大企業、大公司、沒有一家不同在某個時候以某種方式通過資本運顴發展起來的，也沒有哪一家是單純依靠企業自身利潤的積累發展起來的。

　　我們先來看看中國最有代表性的企業——海爾公司的增長之道。海爾公司最為顯著的2種資本運作，一個是股權融資，——1993年海爾冰箱股票上市，募集資金3.69億元，1996年通過配股又募集資金1.43億元，這些資金先后被運用于冰箱項目，海爾冰箱產量是由上市時93年的30多萬臺，猛增到96年的151萬臺，增長了5倍。可見，充裕的資金是企業實現快速增長（擴張）之路的關鍵；另一個是資產并購重組——這就是著名的“激活休克魚”理論的踐行——十三年來共兼并了虧損總額5. 5億元的十四家企業，盤活了14.2億元資產。典型案例是海爾兼并“硬件條件很好，管理卻滯后的企業，由于經營不善落到了市場的后面”的青島紅星電器公司，該公司資產4億元，與青島電冰箱廠齊名。

　　通過這兩種顯著的資本經營，海爾快速做大、做強。

　　安踏發展到當今的這樣一個規模，再單純依靠品牌經營策略，恰當的時間內做大的可能性有多大？據悉，安踏已有上市的計劃。中國品牌之都晉江是有著數千家的鞋業公司，它們規模不大卻又各自為戰。如果安踏能夠學習海爾以品牌為紐帶，進行資源的整合，那么無論對于提升安踏實力與緩和運動鞋市場的激烈競爭都有相當的好處。李書福的業務曾經涉及制造摩托車與汽車，其一兄弟也是。后來，它的兄弟把汽車制造資源轉給李，李則把其它資源轉給他的兄弟。這樣對內則減少了不必要的競爭，對外則分別增加了競爭的實力。

　　其它——安踏印象

　　去年曾讀過一本關于王石的傳記。里面有一件事，印象比較深——王石去拜訪海爾公司的張瑞敏。太具體的時間記不清了，大致是張給了王一段時間，張在規定時間內出現，而在給定時間的最后一二分鐘，張看表，然后不顧王剛激起的對話熱情，不差分秒的情況下離去，他的車往門口緩緩駛來。王驚訝于張之于海爾公司流水線上準時無誤的運轉，而且它感受到只要進了海爾公司，誰都象流水線上的零部件準時運轉。

　　曾有一次機會，見到安踏品牌總監。定的時間是9點，筆者到安踏公司是8點45分，當然抵達品牌管理中心時已然9點2分，還暗自責怪，因為“沒有任何借口”。后來，見著這位管理著“領跑中國級”運動品牌的總監，時間已近10點。當然，見面與道別之時，徐先生一再表示歉意。我想，這就是差距吧。

　　另外，安踏雖然所處是世界級鞋業制造基地，但是對于運動品牌運營，更為重要的是研發、企業管理、品牌經營。而研發與品牌經營、公司運營管理及以后所需的金融方面等等的高級人才，對于這個晉江人暗自陶醉的世界級制造基地，還是極度潰乏的。李寧把公司總部由廣東移師北京，美特斯·邦威把總部搬到上海不是沒有理由的。

　　安踏一路走好。