疊補丁效應（由本文首次提出）：指改善工作沒有觸及根因，反而因為改善而產生了大量的衍生工作，導致組織臃腫、效率低下、管理成本上升等不良現象。

　　在我們身邊存在著很多這樣的現象：為了解決某一問題，而建立了某項制度、流程或開展某項工作，然而在實施此制度、流程或工作時，由于沒能解決原問題，或新制度和工作本身的不完善而產生了新的問題，之后為了繼續改善原問題或解決新問題，而滋生出了另一套的制度或流程，如此不斷重復，制度和流程也越來越多，工作越來越復雜，最后反而忽視了真正要解決的問題（根因）。

　　就如同某件物品本來有個小洞，為了彌補小洞打了塊補丁，過了段時間之后，發現補丁有些破損，便又在補丁旁邊加了新的補丁，依此類推，補丁越打越多、越打越厚，最后是補丁挨著補丁、補丁壓著補丁；而事實的真相被深深掩蓋。其實清除掉這些補丁之后，才會發現原來的“漏洞”只需要一塊合適的小補丁而已。

　　例如：某個企業生產系統混亂的原因是因為預測不準而產生的訂單變動與頻繁調整，但是預測不準受市場變化、客觀環境等影響難以控制，同時該公司又高度強調各項工作需以市場為導向的行為準則，強調訂單就是軍令，導致大家不敢將矛頭指向市場，因此針對生產系統混亂這一現象，便產生了“建立訂單剛性管理”（第一個補丁）的改善對策。在訂單剛性管理的實施過程中，針對一些具體現象又進一步提出了其他的改善對策，如物料平衡管理（第二個補丁）、生產效率提升（第三個補丁）……..，殊不知真正導致物料不能保證的原因正是訂單的剛性執行差，而訂單的剛性差則是由于市場需求輸入的頻繁變動，這就有如一個惡性循環，但是一個又一個的補丁、一個又一個的對策，反而使我們忽視了真正的根因——預測能力差。

　　約束理論（TOC）中曾提到：非瓶頸的改善對系統的整體產出并無易處。疊補丁現象的產生正是因為在改善過程中沒有抓住重點與核心。

　　再如，某個公司的人力資源部門要完善人力資源體系，經過分析發現目前體系的缺點在于員工對現有體系的不信任，從而導致工作干勁不足、狀態低糜。例如公司雖然建立了后備人才庫，但是領導在選拔中層時，憑主觀意愿，后備人才庫等同虛設；還有績效工資雖然設定了浮動等級，但必須連續四個季度且年底考評為A者方可享受，而評A者只占部門比例的5％，且在光環效應的影響下，普通員工得A的幾率就更小，再加上每一浮動等級又設了十個小級，那么即使員工持續得A，年年得A，也要10年時間才能真正上調一級工資。如此一來，員工不信任這套體系也是必然。可是公司偏偏把完善人力資源體系作為了公司年度的重點項目，偏偏又一再堅持固有的企業文化與作風（如選拔人才靠領導一句話），同時又要嚴格控制工資總額及工資變動，那么在實施人力資源體系項目時，人力資源部必然會打起了擦邊球，一個又一個無效的補丁應運而生，如針對后備人才庫打的補丁是：規劃職業發展路線、建立后備人才培訓模塊….，針對績效體系打的補丁是：進一步完善人才梯隊體系、建立崗位任職資格、…..，補丁越打越多，而員工對它的感覺卻是越來越麻木。

　　那么，讓我們分析一下產生“疊補丁效應”的幾個原因，又可分為打偏補丁、少打補丁和外圍補丁：
　　1、打偏了補丁：看不到根本原因所在，分析問題停留在表面現象，因而打偏了補丁，下次為了校正，便再打一個補丁（上一個打的偏左了，這次就偏右點打，不斷往復，越打越多）。

　　2、少打了補丁：所承擔的職責或權限不足，需要跨部門解決問題，但因為協調難度大或本位主義等因素，又或者是一團和氣，避免結出梁子，而導致后期互相傷害。因此只從自己的職責及能力范圍內提出了解決對策，職責外的對策統統不提。這種情況便是少打了補丁，只打了一半，等下次再出問題時，還是在這一半的基礎上不斷疊補丁。

　　3、外圍補丁：根因涉及領導或公司層面，無法撼動，甚至不敢撼動，或者處于保護領導意志等原因，打了擦邊球，僅做了一些根本原因周邊的外圍改善，因此這種是外圍補丁，外圍補丁不足以掩蓋漏洞的情況下，于是在外圍補丁的周邊又出現了新的外圍補丁。

　　“打偏、少打、外圍”三種補丁都因為沒有真正解決根本原因，所以都會導致后期補丁的不斷增加，進而產生疊補丁效應。

　　危害：由于疊補丁效應的存在，不僅導致忽視了問題的真相；更產生了大量的無效勞動、重復工作，使得運營費用不斷增加，有效產出卻在持續惡化。使得很多企業在管理過程中，即便投入了100％的管理成本（人員、資源、時間…），但產生的管理效益卻不足20％。